企业早已学会细分客户，为什么还在用同一种方式管理人才？

很多今天仍在运行的人才管理体系，形成于一个相对稳定的环境。职业路径清晰，员工沿着阶梯向上发展，职位、责任和收入的增加，也构成了对职业成功的一种普遍理解。如今，这种稳定性正在减弱。企业需要的人在变化，人们对于工作、成长和成功的期待也并不相同。

AI并非这些变化的起点，却让它们变得更加迫切。当技术可以承担越来越多任务，如何让员工使用AI只是其中一部分。企业还需要重新理解人与工作的关系，并据此调整人才管理、工作设计和领导方式。

围绕这些变化，研究与企业实践提供了两种不同的观察视角。

贝恩公司资深全球合伙人、贝恩未来研究院主席陆建熙（James Root）在30余年的咨询与研究中，持续关注工作原动力。他通过与全球近5万人的交流，归纳出六种不同的职场原型，并指出晋升并非职业发展的唯一目标；同样，工作也并非每个人寻找意义的唯一来源。索尼（中国）有限公司高级副总裁、人力资源和ESG负责人金燕敏（Catherine Jin）则在近30年的跨国企业管理实践中，推动人才战略与数字化转型，探索如何让员工在组织中拓展自己的角色与可能性。

一位从人的不同动机出发，重新审视传统人才管理的基本假设；一位从企业实践出发，探索更加多元的人才发展方式。两种视角在对谈中逐渐汇合：当员工不再沿着同一条职业阶梯成长，企业需要从标准化管理转向更加个性化的人才发展；当AI承担越来越多任务，组织需要同步重新设计工作流程与员工角色；而辅导、判断、认可与建立归属感，也将成为领导者愈发重要的责任。

以下为哈佛商业评论中国与陆建熙、金燕敏的对谈内容，经编辑整理。

HBR中国：为什么过去那套人才管理方式，越来越难适应今天的组织？

陆建熙：其实在AI普及之前，人才管理本身就已经存在一个问题。

今天达到一定规模的公司所使用的人力资源管理体系，大多建立在一些关于员工想要什么的假设之上，而这些假设基本可以追溯到四五十年前。其中一个最基本的假设是，员工希望成为管理者。大家都希望沿着职业阶梯不断向上，职位越来越高，收入也随之增加。我们怎样招聘、怎样做绩效管理、怎样给予回报，很大程度上都建立在这个假设之上。

这套体系曾经非常强大，但现在已经越来越不适用了。

一方面，公司对人才的需求正在改变。越来越多组织开始使用个人贡献者、专家和顾问。过去，中层管理者承担了很多信息上传下达、资源分配和汇报工作。如今，这类角色的重要性正在下降，其中一些职能在部分情况下已经被技术取代。另一方面，也不是所有人都还想在职场上一路向上。

金燕敏：随着AI接手越来越多重复性和事务性的工作，人们花在执行上的时间会减少，也会更多思考工作的意义、自己能从组织中获得什么，以及这个组织能带来什么价值。

二三十年前，无论你是工程师，还是做财务、人力资源，职业阶梯都非常清楚。人们甚至可以预测，几年之后自己大概会走到什么位置。现在，这种可预测性已经消失了。我们看不到五年以后会发生什么。过去那种告诉人们应该沿着一条职业阶梯不断走下去的方式，也已经不再有效。

人们开始更多地思考：这个组织能不能帮助我成为更好的自己？能不能给我机会，让我产生更大的影响？

成功的定义也发生了变化。过去，成功更多意味着不断向上。现在，人们也会把成功理解为自身角色的不断扩展。这种扩展不一定是纵向的，也可以是横向的，他们希望体验不同的事情。

HBR中国：如果不是每个人都想沿着同一条职业阶梯向上，那么，人究竟为什么工作？

陆建熙：大约十年前，我们开始问人们一个问题：你希望自己在工作中成为什么样的人？

后来，我们在全球与接近5万人进行了交流，既有大型企业的高级管理者，也有巴西的美甲师、中国的环卫工人、印度的汽车修理工。最终，我们归纳出六种不同类型。

奉献型（Giver）希望通过工作帮助他人；执行型（Operator）并不期待从工作本身获得个人意义或使命感，工作更多是帮助他们实现工作之外想要的生活；探索型（Explorer）看重自由和不同体验；匠人型（Artisan）希望不断精进自己的专业能力；奋斗型（Driver）追求职业成就，也期待相应的认可和回报；开拓型（Pioneer）则希望以某种方式推动改变。

人们带入工作的动机非常多元。

这里还有一个容易被混淆的问题：公司的使命，与一个人是否希望从工作中获得个人意义和使命感，是两个不同层面的问题。

在正式开展定量研究前，我们曾访谈过一位在美国大型电信公司工作的女性。她说：“我的工作就只是一份工作。对我真正重要的事情，都发生在工作之外。”

她所代表的执行者，是人数最多的一类。在我们的全球研究样本中，这一类人平均约占24%。也就是说，大约每四个人中就有一个人，人生的意义和使命感主要来自工作之外。

企业可以继续建立清晰的使命，但需要区分公司的使命，与员工个人是否希望从工作中获得意义和使命感。

HBR中国：人们工作的动机如此多元，企业该如何把这种差异真正落实到人才管理中？

陆建熙：这里有一个很有意思的反差。

至少五十年前，我们就已经开始对客户进行细分。今天，我们每天都生活在各种个性化和定制之中。但到了员工这里，情况似乎完全不同。很多企业存在一个盲区，并不认为自己需要对员工进行细分。

当然，我不是说要为每个人单独设计一套薪酬体系。我们可以把员工价值主张进一步细化，让这些体系更贴近人们真正想要的东西，而不是为了方便管理，试图把所有人变成一样。

金燕敏：从索尼的实践来看，我们已经不再只是让员工固定在一个业务或者一条职业路径上。

比如“Career Plus”职业加速计划。员工可以继续做自己现在的工作，同时主动提出，以项目的形式参与另一个完全不同的业务。依托电子、半导体、影视、音乐、游戏等不同业务，员工可以在保留现有工作的同时，拓展自己在其他领域的经验。

薪酬、培训与发展、绩效管理这些传统机制仍然重要，只是仅仅这些已经不够了。

我们还有个人发展计划（IDP）。传统做法往往是经理告诉员工，未来可以走到哪个岗位。后来，我们把这种沟通改成了员工、经理和人力资源部门之间的三方对话。

员工是其中的核心，需要自己表达想要什么，而不是由经理替他判断。在人才评估的基础上，三方会结合员工的优势、特质和未来期待，共同寻找不同的发展路径。

陆建熙：这里我想特别强调一点。我们谈动机，并不意味着技能不重要。技能仍然是最重要的。

但我们都认识这样的人：他具备完成一份工作所需要的技能，也符合岗位要求，却并不喜欢自己的工作。这就是动机的问题。所以，真正好的岗位匹配，不仅要看技能，也要考虑动机。

但今天很多大型人力资源管理系统的岗位匹配机制，主要关注技能，有时甚至只是职位名称，并没有真正把人的动机纳入考虑。

金燕敏：我喜欢把组织比作一支管弦乐团。里面有很多不同的乐器，每一种乐器发出的声音都不同。但当它们一起演奏时，是朝着同一个方向、同一个目标。

我们不需要让钢琴和小提琴发出一样的声音。

这也是我们对“独特的你，多元的索尼（Special You, Diverse Sony）”这一人才理念的理解。每个人可以有自己的工作方式、热情和创造力，但大家需要处在一个共同的框架之下，朝着同一个使命前进。

HBR中国：很多企业已经开始为员工配备AI工具，但仅仅提供工具为什么不够？企业还需要重新设计什么？

金燕敏：AI可以接手很多重复性、标准化的工作，从而释放人的时间。但这并不意味着，企业可以简单地用更少的资源获得同样的结果。

我们更希望利用AI和技术来支持员工，为他们提供更多学习、尝试和实验的空间，也允许他们试错和失败。如果不允许失败，就很难产生创新。创新来自实验，也来自不同的视角。

陆建熙：很多企业一开始会为员工提供各种AI工具，让他们先去尝试，希望找到有效的应用之后再进一步推广。但现在，一些企业也开始感到失望和挫败。

很多领导者逐渐意识到，工具本身只能贡献一部分价值。如果不重新设计企业的工作方式，不考虑员工会受到怎样的影响、又如何参与其中，仅仅提供工具是不够的。

我们现在看到的是，企业需要同时重新设计工作流程（workflow）和员工队伍（workforce）。如果只改变工作流程，然后再要求员工突然适应新的流程，并不会奏效。反过来，如果先大幅调整员工队伍，再重新设计工作，同样没有那么有效。

至少目前来看，同时推进这两方面的重新设计，似乎是一条更可行的路径。

HBR中国：当越来越多任务可以交给AI，领导者需要守住什么？

金燕敏：我认为，领导力需要从控制更多地转向辅导、激励和发展员工。

过去，一个人成为管理者，往往是在某个专业领域取得成功之后。很多管理方式因此建立在一个前提上：我是这个领域的专家，我知道应该怎么做。但现在，每一个行业都在变化。如果领导者仍然依靠过去积累的专业知识去控制团队，已经很难适应今天的变化。

很多人在职业生涯的某个阶段，都遇到过一位很好的领导者。在这个人还没有真正相信自己之前，那位领导者就已经先相信了他。这样的领导者能够帮助一个人发挥出最好的一面，释放他的潜力。我认为，领导力的这一部分永远不会消失。

陆建熙：我也认为，变化可能更多不在于领导者需要做什么，而在于未来应该怎样去做。

无论接下来发生什么，我认为有六件事需要人类领导者继续做好：设定愿景、安全与保障治理、辅导与培养、沟通、判断，以及庆祝与认可。

至少目前，我还没有看到证据表明，大语言模型能够特别有效地辅导和培养人。沟通同样如此。每个人在工作中看重的东西不同，同一句话，落到不同的人耳朵里，也可能有不同的理解。因此，沟通需要更加细腻。

还有庆祝和认可。人类很擅长庆祝成功和成就，也很擅长给予彼此认可。我不认为机器人会真正关心这些事情。这些事情仍然需要由人来做，也不应该为了追求优化而被舍弃。

金燕敏：我还想再加一个，就是社区。年轻一代更容易受到社区的吸引和激励，因为社区能够带来归属感。

组织其实也是一种社区。我们需要把组织建设成一个能够支持人的社区，让人们持续成长，并通过自己的工作产生影响。

这不只是职位或者薪酬。人还需要获得满足感，感受到自己的工作能够对社会产生影响。

麻震敏 | 对话

刘玥 | 文

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