同样新官上任，为什么有人被拥护，有人被孤立？

当你步入一个新的领导岗位，便迎来了一个决定性时刻，它往往预示着你接下来任期的走向。你将如何管理接手的团队呢？

我最近与一位客户合作，我们称她为玛雅。她加入新公司两个月内，就组建了自己的领导团队，将那些资历深厚、在团队中颇具威望与信任基础的领导边缘化。她的目标是 “提升人才水平”，但这一举动却造成了持久的伤害。变革发生六个月后，我们开始合作，那时她发起的员工敬业度调查显示，负面影响仍未消散。她无法消除自己引发的恐惧与不信任情绪，这破坏了公司文化，员工们都在担心自己的工作是否会不保。

虽然大胆的举措看似能带来动力，但也可能引发抵触，侵蚀信任，破坏公司文化。最出色的领导者明白，仓促变革很少能带来可持续的成果。相反，他们会采取深思熟虑且具战略性的方法，在带来新视角的同时，充分尊重组织现有的人才。以下是应对这一关键转折点的行动指南，助你奠定正确基调，挖掘团队固有优势，引领有意义的变革。

以好奇而非定论开启领导之旅

新岗位上急于展现成果的压力，甚至会让经验丰富的领导者，对接手的团队仓促下判断。然而，快速评估并直接决定换人，往往源于无意识的偏见，而非基于实际数据。相似性偏见可能使你偏向那些在背景、兴趣或经历上与你相似的人。可得性启发法可能导致你依据最突出或最易见的数据点仓促判断，而缺乏深入分析。晕轮（或尖角）效应则会让你仅凭正面或负面的第一印象就做出全面评价。

与其急于更换团队成员，不如先培养好奇心。多提问，观察团队动态，多倾听少发言。当人们感到足够安全，愿意展现真实能力时，可能会给你带来惊喜。给自己时间，不仅要发现人才短板，还要留意隐藏的优势和未被挖掘的潜力。

进行客观的人才评估

为避免偏见和草率判断，你需要花时间进行公正的人才评估。不要仅凭直觉，而是将评估视为一个结构化的过程。通过收集数据和展开调研，全面了解你的团队：

- 查看团队成员过去12至24个月的绩效评估，了解前任领导和相关利益者对他们表现的看法。

- 深入研究过去一年公司的员工敬业度或定期调查数据，了解团队成员对领导的看法，识别盲点，并发现仅从绩效评估中难以察觉的模式。

- 在部门内部及跨部门与相关利益者进行访谈，收集关于成员过往表现、当前评价及潜在能力的更多细节。

- 考虑让每位领导者参与正式的360度评估，或分享他们最近的评估结果，以深入了解他们的领导行为以及在公司文化中的形象。

这种方法可避免疏漏，确保你做出的任何改变都基于事实依据，从而在团队中树立公信力，彰显公平，并强化绩效与问责文化。公平并不保证所有人都能留下，但意味着每个人都能得到公正的审视与评估。

即便计划变革，也要注重建立信任

引入曾共事过的领导，可能会让你产生心理安全感，毕竟他们了解你的领导风格，与你沟通顺畅，且倾向于支持你的愿景。但如果你的目标是引领变革，同时避免引发不必要的情绪或运营混乱，那么与现有团队建立信任同样重要。

首先做到透明领导。清晰传达你的期望、评估团队能力的流程，以及指导你决策的价值观。当你开始确定需要改变的方面时，展开公开对话。分享反馈，提供发展背景，给予团队成员在你领导下提升自我的机会。这种基于绩效的空间，不仅能为你赢得信任，还能让团队明确方向，保有尊严，并获得公平的贡献机会。

如果早期评估显示部分现有成员可能无法长期留任，这样做可能看似违背直觉。但即便只是短期合作的伙伴，若你能以尊重、透明的态度对待他们，他们也可能成为你领导风格和所塑造文化的有力支持者。在不确定的过渡时期，他们的支持对稳定士气和保持工作连续性至关重要。

此外，不要低估现有领导者已积累的信任资本。他们的人际关系、影响力和公司内部知识，可成为连接过去与未来的桥梁。即便最终你选择重组或分道扬镳，认可并尊重这份信任资本，能让过渡更平稳，也体现出一种尊重，有助于强化你长期的领导形象。

平衡保留与变革

即便你清楚知道该如何调整部门架构以实现成功，但突然替换资深领导或经验丰富的员工，可能会在以下几个方面引发严重后果：

- 心理安全感：正如艾米·埃德蒙森在《无畏的组织》中提到的，突然的改变可能会破坏团队信任，让成员噤声，而此时你恰恰最需要开放的反馈和创新。

- 雇主品牌受损：当备受尊敬的内部领导在无明确理由的情况下被解雇，消息会在公司内外传开，尤其是当这些被解雇的员工与外部客户和利益相关者关系密切时。

- 公司知识流失：长期任职的员工通常拥有难以通过交接或表格记录的细节性、情境化见解。他们的离开可能导致新员工入职变慢，重复犯错，并阻碍决策制定。

确实，变革往往是必要的，但不要将紧迫性与鲁莽混为一谈。明智的变革在解决实际能力差距的同时，会尊重团队原有的优势。这是一种平衡，并非在保留与变革之间做非此即彼的选择。

平衡新视角与延续性

新领导者带来新视角。你可能会发现前任领导遗漏的人才差距、效率问题或文化模式。这种新视角是一种优势，但如果不假思索地用曾在以往工作中拥护你的人替换现有领导，可能会被视为缺乏安全感，而非战略清晰。在未给资深员工机会接纳新视角并参与变革的情况下，就迅速将他们辞退，可能会导致失去那些维系公司文化延续性、拥有高度信任关系且致力于公司发展的关键人才。

可持续的变革并非要推倒重来，而是需要有洞察力。谁有意愿和能力成长？谁在阻碍进步？谁在默默传承文化？谁在得到不同支持或新挑战时能蓬勃发展？

一个高信任、高绩效的团队无需从零开始打造。如果你花时间去了解，完全可以在现有基础上构建。

伟大领导者的标志并非行动有多迅速，而是决策有多明智。当你接手一个团队，你不仅在管理人员，更是在塑造或重塑文化。上任初期的表现，将为你的领导形象奠定基调。你是以同理心和洞察力引领，还是受自我和冲动驱使？

最优秀的领导者既具紧迫感又有耐心。他们在收集到准确信息后才果断行动。他们带来新愿景，同时尊重前人的工作。他们明白绩效、信任和文化相互交织，彼此影响。带着愿景并以期望团队成员展现的那种深思熟虑来引领团队。

马洛·莱昂斯（Marlo Lyons）| 文

马洛·莱昂斯是一名高管、团队及职业教练。

周强 | 编校

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