高买低卖引争议！减持风波之下，别低估海底捞的二次创业底气

港股上市公司控股股东基于自身资金需求进行股权调整，在资本市场并不少见，不能仅凭单次减持，就直接判定管理层对企业长期发展失去信心。

出品|中访网

审核|李晓燕

港股餐饮龙头海底捞近期的一笔大宗减持，再次把这家国民火锅品牌推到舆论聚光灯下。控股股东旗下信托通过大宗交易完成股份减持，叠加此前创始人增持的动作，二级市场情绪迅速发酵，股价随之出现明显波动。很多投资者把这次减持简单解读为创始人不看好公司前景，但如果跳出短期股价起伏，结合火锅行业周期变化、海底捞最新经营布局与张勇重返CEO岗位后的战略调整来看，这次事件更像是一面镜子，映照出头部餐饮企业在行业存量竞争阶段，主动寻找第二增长曲线的艰难探索。

作为国内餐饮行业最具代表性的品牌，海底捞凭借标志性的服务体验，从四川简阳一家小店成长为跨国直营餐饮集团，曾经创造了中国餐饮行业的增长奇迹。很长一段时间里，海底捞不仅是火锅品类的标杆，更成为管理学研究的经典案例，其员工激励、门店标准化运营模式被大量企业研究借鉴。然而，餐饮行业永远没有一劳永逸的成功，当整个火锅赛道从高速扩张转入存量博弈，即便是行业龙头，也必须重新思考增长从何而来。

从行业大背景观察，国内火锅市场已经告别“开店就增长”的红利期。门店总量开始收缩，同业竞争持续加剧，单店收入提升难度加大，行业竞争核心，从过去的门店数量扩张，转向运营效率、产品创新与多品牌能力的综合比拼。这并非海底捞独有的难题，而是整个火锅赛道所有玩家共同面对的行业拐点。在这样的大环境下，海底捞基本盘——传统火锅堂食业务增长放缓，是行业周期带来的共性压力，并非企业经营出现根本性恶化。

面对行业变局，张勇在2026年初重回CEO岗位，开启被市场称为“二次创业”的战略调整，核心方向是跳出单一火锅业务，搭建多品牌餐饮矩阵，也就是市场关注的红石榴计划。该计划以孵化多品类餐饮品牌为核心，尝试把海底捞多年沉淀下来的供应链、会员体系、门店运营能力，复制到火锅之外的餐饮品类。截至2026年中期，海底捞孵化的子品牌已经达到21个，新品牌板块收入实现翻倍式增长，收入占比稳步抬升。与此同时，外卖业务也迎来高速增长，收入规模大幅提升，成为拉动整体营收增长的重要力量。海外市场同样是海底捞重要的增长亮点，海外门店凭借更强的品牌溢价，客单价显著高于国内，是海底捞品牌价值向外延伸的重要阵地。

与此同时，海底捞在2026年提出中台建设的战略思路，计划将产品研发、供应链、会员运营、人才培养、智能化管理等能力集中沉淀到总部中台，再赋能旗下各个子品牌。这套战略思路，本质上是把海底捞过去二十年积累的组织能力平台化，不再只服务火锅单一品类，而是尝试转型为多品牌餐饮平台型企业。这个方向，是头部餐饮企业穿越行业周期的重要探索。国内很多餐饮企业，长期依赖单一爆品，一旦品类进入成熟期，增长就容易见顶；而平台化的能力建设，能够帮助企业分散单一品类的周期风险，打开长期成长空间。从战略前瞻性来看，张勇团队选择在行业承压阶段主动布局，体现出管理层没有固守原有成功路径，而是主动求变的长期思路。

当然，市场的担忧也并非毫无依据，这也是本次减持事件引发投资者讨论的核心原因。多品牌孵化、中台建设的思路虽然逻辑通顺，但落地难度不容低估。不同餐饮品类，对食材供应链时效、后厨工艺、出餐节奏、成本管控的要求差异巨大，火锅成熟的运营经验，不能直接平移到寿司、快餐等其他品类。中台能否真正输出可复用的平台能力，而不是带有强烈火锅基因的通用模板，还需要更长时间的市场验证。外卖业务虽然增速亮眼，但餐饮外卖赛道竞争激烈，短期之内，新业务、外卖业务还难以完全替代传统堂食火锅，成为稳定的核心利润来源。

再看本次大宗减持本身，海底捞官方公告说明，本次减持属于相关主体自身资金安排下的财务操作。二级市场流传的各类猜测，都尚未得到证实，不宜直接下定论。同时需要客观看待，港股上市公司控股股东基于自身资金需求进行股权调整，在资本市场并不少见，不能仅凭单次减持，就直接判定管理层对企业长期发展失去信心。此前张勇个人出手增持，也代表管理层曾经向市场传递对企业的信心。资本市场短期情绪容易放大波动，但判断一家企业，更应该看中长期战略落地效果，而不是被单笔股权交易带来的短期情绪牵着走。

回顾海底捞的发展历程，这家企业曾经多次穿越行业波动。疫情期间，海底捞曾经出现大额亏损，随后通过门店优化调整，业绩快速修复回升，展现出强大的自我调整能力。张勇本人也曾经多次公开提醒市场，不要过度神化海底捞，投资需要保持理性，这份清醒，在餐饮企业掌舵者当中并不多见。从巅峰期的高市值，到如今市值回落，本质上是市场重新给企业定价：市场不再愿意为过去高速扩张的预期支付高估值，转而等待多品牌、中台、海外业务这些新增长故事，拿出实实在在的业绩证明。

火锅行业存量时代，海底捞要面对的对手，早已不只是其他火锅品牌，而是过去赖以成功的旧增长模式。单一火锅大规模扩张的时代已经结束，未来的海底捞，考验的是多品牌运营能力、平台化组织能力，以及海外市场持续深耕的能力。这条路注定不会轻松，新业务从高增长走向稳定盈利，需要时间打磨，也必然伴随阶段性的不确定性。

总体来看，海底捞当下处在战略转型的关键阶段。正面来看，管理层主动启动二次创业，布局多品牌矩阵，推进中台建设，发力外卖与海外市场，主动适配行业从规模扩张转向效率竞争的大趋势，展现出较强的战略主动性；而挑战在于，新业务兑现利润需要周期，多品牌平台化转型落地难度较高，短期业绩增速偏弱，这也是市场焦虑的来源。

资本市场永远在预期与现实之间博弈。这次减持风波，短期扰动了投资者情绪，但对于海底捞而言，真正的考题，不在于一次股权交易，而在于能否把中台建设、多品牌孵化的战略蓝图一步步落地，让新业务从高增长走向高质量盈利。张勇的二次创业，不是一场短距离冲刺，而是一场漫长的长跑。火锅行业存量时代，这家曾经创造传奇的餐饮龙头，能否完成自我革新，市场还需要耐心等待答案。