麦肯锡叶海谈韧性增长｜红海突围：如何打造爆品?

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（来源：麦肯锡）

作者：叶海

本文为《麦肯锡叶海谈韧性增长》系列第五篇，点击此处查阅上一篇：《知止而后进，企业如何规避多元化陷阱（下篇）》。

如今，几乎每一个市场都已经是红海，或者正在滑向红海。而所谓“爆品”，是企业在同质化竞争中突破增长天花板、实现加速发展的最直接手段。从跨国家、跨品类的对比观察来看，爆品往往呈现四个共性：使用场景高频刚需、差异化清晰易懂、质价比令人心动、铺货率随处可得。

叶海

麦肯锡全球资深董事合伙人

某功能型饮料品牌在这四点均有体现。它瞄准的是高频、即时的能量补给场景：通勤、夜班、长途、备考，以及其他高强度体力或脑力消耗时刻——决策时间短，消费者并不需要被教育。因此，它把差异化做得足够直观：口感采用大众乐于接受的甜酸系，以500ml大瓶实现畅饮体验；定价上，它比竞品更容易赢得消费者的青睐；同时，通过极高密度的终端铺货，把便利店、夫妻店、加油站等高频触点连成一张网，用冰柜与冷陈列的展示形式，将需求与购买行为直接对接。在功能型饮料的红海里，它并不靠讲述复杂的品牌故事取胜，而是靠把这四种最接地气的做法做到极致，打造出一个爆品传奇。

另一家知名乳品企业则把这四点落在升级型需求上：消费者既想获得乳品带来的满足感与健康感，又希望它常温便携。于是，该品牌抓住更高频的日常饮用场景——早餐、加餐、办公室与家庭囤货——以更稠厚饱满的口感，让消费者第一口就能分辨出差异。与冷藏酸奶相比，它的价格带完全在消费者可接受范围内，无需为抽象的高端标签额外买单；其常温形态又天然扩大了铺货与囤货优势，更容易在全国范围内形成稳定复购。换句话说，该品牌让“高端”返璞归真，从叙事回归到舌尖，也回归到居民区附近的小商店。

这种爆品逻辑不只出现在消费品行业，在B2B行业同样常见。麦肯锡与Gartner的相关调研反复指出同一个趋势：客户对远程互动与数字自助的接受度持续攀升，即使是大额订单也不例外；买方也越来越青睐不依赖销售代表的购买体验。在信息更透明的时代，客户关系当然仍有价值，但已不再是促进成交的唯一因素：更多决策被压缩为四个变量：使用场景是否匹配、（性能与交付）是否具备足够的差异化、全生命周期成本（TCO）是否让客户心动、交付与服务是否可靠。

一言以蔽之，企业的爆品战略，不再是想出一个金点子，而是要把差异化刻进以上四个变量之中。

一、创造惊喜，只是爆品的门槛

如今，人们的物质条件极大丰富，几乎所有行业的产品都找不出明显短板。大多数消费者没有强烈的不满，自然也很少因此更换品牌。而爆品要跨过的门槛，就是让人愿意尝试、愿意更换、愿意复购：必须创造出情理之中、意料之外的惊喜。这里所说的惊喜不是噱头，而是要让消费体验的关键瞬间超乎预期，例如第一次上手的十秒钟、第一次复购的那一周、第一次出问题时的自救。

某水杯品牌就是一个好例子。它把同一个瓶口做成两种喝法：既能像吸管一样小口啜饮，也有更大的开口用于畅饮；再配合锁扣、防漏与便携提手，把“顺手”落到通勤、车里杯架、运动、清洗这些高频情景。竞争对手的产品也兼具保温与颜值，但这款水杯最具差异化的优势，在于日常使用中是否足够省心——这种体验无需消费者教育，一次上手就会被手指记住。

另一家知名餐饮品牌的惊喜，则更接近于服务的产品化：等位、点单、用餐中途和结账之后的反馈，都是顾客最容易心烦的关键瞬间。该品牌不靠一次性表演取胜，而是把少等待、少尴尬、少踩雷做成一种稳定的默认服务，让顾客下一次不必冒险。惊喜之所以能成为门槛，正因为它降低了后悔成本，而不是抬高了新奇感。

反过来看，很多惊喜的失败并不是创意不够，而是把惊喜当成一种噱头：联名、限量、包装噱头确实能带来一次试用冲动，但如果关键瞬间依旧卡手、漏水、难清洗、服务不稳，惊喜就会迅速坍缩为热闹一阵。这是一条最昂贵的教训：噱头抬高预期，最终反而放大了失望。

归纳起来，如果想把惊喜变成门槛，至少要守住三条原则：第一，首先围绕必经的关键瞬间（上手、复购、自救）设置惊喜，惊喜只允许发生在这里。第二，核心差异点必须稳定（守住安全、可靠、口感或性能底线），这样哪怕只是小创新，也能次次被消费者察觉。第三，惊喜必须能在运营中完整呈现，否则它只会把品牌推上漫无目的烧钱的赛道。

二、主题式创新，而非点状创新

企业普遍追捧的“点状创新”，是靠一个点子、一款爆品撑起早期增长；但随着企业规模越来越大，越难长期依赖偶尔的灵光一闪。何况真正有点子的人可能会去自主创业；而老板拍脑袋式的爆点创新，在复杂组织里也越来越不可靠。规模化企业要做的，是把创造力从偶发事件，改造成可持续的产出。

主题式创新的关键绝非灵光一闪，而在于为企业研发一套可重复的语法：先在需求、竞争与技术三条线上收敛，选定少数主题；再在主题的边界内做高频迭代，让创意既有方向，也有约束。主题如果不能约束取舍，就只能鼓舞士气；能约束取舍，才会变成体系。

这里说的主题并不是口号，也不是单次的营销活动。它是企业在一段时间内要反复投入和打磨的少数创新方向：每个方向都要同时写清三件事：要解决的高频场景（是谁，在什么时候，遇到什么具体痛点）；要建立的差异化，依靠哪个关键变量拉开差距（比如口感、配方、工艺、交付形态、使用步骤）；技术与供应链的边界（我们愿意做到什么程度，以及明确不做哪些事，例如低盐低糖的健康化、常温形态下的稠厚口感；免清洗、一键即用等）。但前提是，这个主题必须能直接约束取舍：哪些需求先做，哪些不做。能写出边界、能让资源聚焦的，才叫主题。

某知名玩具企业把主题做成了一套完整的体系：该企业旗下有一款风靡全球的积木玩具，以通用接口保证了零件的可组合与可复用；星球大战、城市、机械等主题则把玩法、角色与场景有序组织起来，使新品不再是零散的点子，而是一套可扩展的“产品家族”。更重要的是，它把主题与用户社群连接在一起：从玩家反馈、销量和复购数据中校准，判断哪类故事能沉淀为长期系列，哪类故事只适合短期快跑。在这里，主题超越了抽象的宣言，成为非常具体的产品路线图。

某本土休闲食品品牌则提供了另一种“主题驱动”的样本：它把辣味当作可复用的口味资产，不再押注某一款单品的生命周期。该品牌在统一的辣味主线下，搭建起一个形态矩阵：条、片、块、魔芋、卤味等，把不同场景里“想吃辣”的需求都接住。同时，该品牌借助魔芋等品类留住了辣味的刺激感、但降低了食用后的负担感，推动消费行为从偶尔尝鲜转向更常购买。在这里，主题并不是装饰性的口号，而是划定立项边界的标准：什么值得投入，什么不必去做。

某美妆品牌早期的爆品策略，则从另一个角度提供了对照。主题式的联名与系列化眼影盘，能够在短周期内集中消费者注意力，将一次购买行为，高效转化为销售。但这条路径同时也提醒了一个边界：一旦主题只剩下营销话术，而缺少产品体验与供应链的一致性托底，便很快会被同质化浪潮所反噬。

因此，判断一个创新主题是否合理，并不需要复杂的框架。只需用三个问题将其落地：第一，这个主题能否说明我们坚决不做什么。第二，这个主题能否自然延展为一套产品家族，而非押注于单点爆款。第三，这个主题能否最终落到可验证的体验指标上（例如让用户少一个步骤、少一次出错、少一段等待）。主题式创新，并非把灵感简单装进框里，而是要把有限的资源与时间，押在少数能产生杠杆效应的方向上。

三、创造可明确感知的性价比

很多企业把性价比简单地等同于更低的售价，于是只能在红海里不断内卷。事实上，消费者所感知到的价值与企业实际付出的成本并非一一对应。有些性能提升成本巨大，用户却几乎无感。有些细节改动成本不高，却能显著降低用户的后悔与麻烦。打造爆品的常见思路之一，就是把产品研发预算从卖点堆砌，重新分配到那些感知价值明显高于成本的创新点上。

某全球家电巨头就是把感知性价比做到了极致。它在真空吸尘器上长期投入的，正是那些能立刻感知到的关键变量：吸力是否持久不衰减、在地毯与地板之间切换是否省事、尘杯倾倒是否干净利落、滤网是否便于清洗。这些改进对外界而言，或许只是工程细节，但对用户而言，却意味着日常使用中少皱一次眉、少烦一次心。与此同时，该品牌也会在用户不太计较的环节做取舍（比如外观迭代的节奏、配件组合的丰富度），把节省下来的成本倾注到那些真正能改变使用体验之处。

某亚洲知名服装品牌则把钱投向材料与稳定供给：通过自主开发的科技功能面料，其基本款服饰在舒适、耐穿、好打理等方面具备了清晰的感知度。而该品牌在款式与叙事上则相当克制，用更少的库存单位（SKU）换取了更强的规模效应与更稳定的品质一致性。该品牌所售卖的，从来不是低价，而是一种“买了不后悔”的确定性。

某连锁冰淇淋与茶饮品牌的案例也很说明问题。其价格带固然显眼，但真正驱动复购的，往往是另一套能力：原料与设备的标准化、门店的出杯效率、口味的稳定、供应链的精细成本管控。对消费者而言，最在意的不是更便宜，而是随时随地都能获得差不多水准的满足感。对企业而言，追求成本优势绝不能牺牲质量，而是要把成本结构压实在后台，让前台的消费体验始终保持一致。

当然，反例也比比皆是：许多团队把钱花在了能充当卖点的地方——参数更亮眼、配料更满、包装更繁复——但这些提升却未必落在客户真正在意的关键瞬间。结果便是成本一路走高，感知价值却原地踏步，性价比只能靠反复的市场解释来勉强维持。然而，解释一旦变多，信任的成本也就会变贵。

因此，提高感知性价比的方法其实相当朴素：第一步，画出客户最在意的三到五个体验点（用具体的动作和真实处境来描述，不可堆砌形容词）。第二步，拆解这些体验点背后的成本结构，找出高感知、低成本的杠杆与低感知、高成本的浪费。第三步，只在最关键的一到两个点上，做出用户可明确感知的领先优势，在其余环节保持及格水准，并持续控制成本。爆品从来不是面面俱到，而是要在客户最在意的地方，做出最无法忽视的差异。

四、配角何妨唱主角

在成熟品类中，一个极为常见的问题是：主功能往往早已被竞争对手拉平。出杯效率、价格带、门店密度、主配方、主参数，大家都能做得像模像样。主角越卷越趋同，真正能拉开差距的差异点，就越会向配角身上迁移。爆品创新常常发生在这里：在主角趋于同质化之后，果断把配角推到台前。

某连锁咖啡品牌的生椰拿铁正是精准抓住了这个空档。当时连锁咖啡的赛道已高度内卷：烘焙、萃取、拿铁谱系、门店流程都已高度标准化。该品牌果断把椰乳从配角位置推到台前，直接改变了入口风味与余味体验。在不少消费者眼中，椰乳是比牛奶更清爽健康、更少负担的替代品。正因如此，它才没有止步于一个单品，而是自然生长为一条系列主线。更难的部分其实在后面：椰乳的风味如何保持稳定，门店操作如何做到一致，供应与成本如何实现可控。正是这些环节，把一次“配角上位”的灵感，真正锻造为长期的核心能力。

某知名零食品牌的魔芋类产品，也遵循着相似的逻辑。在辣条这一“主角”已然成为行业标配之后，轻负担、适合日常的小包装魔芋，反而有效抬高了购买频次，逐步从昔日的配角走向了品类的主力。

亚洲某连锁超市品牌的鲜食体系也秉承着同一种逻辑。便利店的主角属性是近与快，但这很快便变成全行业的共同特征。差异化于是自然外溢到配角身上：饭团、便当、甜点等鲜食的口味与上新节奏，以及支撑这一切的中央厨房、冷链配送和精细化品类管理。当鲜食体系稳定到一定程度，顾客就会把“今天吃什么”这件事放心地交给它——配角由此逆袭成为主角，便利店也从一个单纯的渠道，转变为解决日常饮食问题的可靠方案。

反观不少企业，在主角的优势被内卷环境消磨殆尽之后，仍然执念于在主角身上继续加码：把更多预算投向主配方、主参数、主功能，结果只是把自己卷进一片更昂贵的红海。对手要追平某一项主功能指标并不困难，困难的是把一个此前不起眼的边缘变量，打造成有感知、有壁垒的差异点。配角之所以有可能构筑真正的壁垒，恰恰因为它跨越了多个环节：研发、供应链、门店/渠道、品控，必须同时站得住脚，壁垒才能最终成立。

因此，配角上位绝不靠灵光一闪，而是靠一套朴实的逻辑：首先，坦率地承认主角已沦为行业标配。其次，寻找那些尚未被竞争卷透，并且恰好出现在用户必经场景里的配角变量。最后，对它持续打磨，直到它可复制、可规模化。

五、早失败，才能早成功

许多企业组织误以为“早失败”就是大着胆子赌一把。更准确的理解是：更早地拿出可用的原型，将其投入真实的用户场景，快速迭代、快速淘汰；把学习的过程大幅前移，让失望止步于小范围实验，不要等到它对铺货与品牌声望造成冲击。这里的关键词从来不是勇敢，而是速度与纪律。

哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）曾指出：我们所知道的，往往多于我们能言说的。消费者与客户同样如此——他们未必讲得清自己的偏好，但一定会用自己的嘴和钱包来投票：第二口还想不想喝，第一次上手会不会皱眉，交付之后的几天里是不是开始冒出抱怨。唯有尽早把产品原型放入这些真实场景，才能拿到真正有价值的反馈。

某软件服务供应商在早期开发个人财务软件时，有一个常被提及的实地用户研究方法叫“Follow Me Home”——团队在得到用户许可后，来到对方家中，观察他们如何实际使用产品：在哪里卡住了、在哪里绕了路、又在哪里干脆选择了放弃。它所解决的核心问题，从来不是功能够不够多，而是用户第一次使用，能否顺利完成一项最基本的任务。正是这种深入现场的观察与快速改版，让迭代围绕真实摩擦点展开，而不是围绕会议里的想象打转。

某线上教育APP把“早失败”变成日常纪律：小步迭代上线后，首先看留存与转化数据，不达标就回滚或下线。它不依靠更完整的故事来说服用户，而是依靠数据让团队知道“哪里还远远不够用”。在快消领域，这类信号同样不难捕捉：线上评价、复购率、退货/报损数据，本质上都是止损信号。

某方便面品牌的例子更贴近快消行业的真实场景：决定复购的往往不是配料包有多满，而是第一口与后味是否耐喝、汤底是否干净、冲泡的三分钟是不是手忙脚乱。把小样尽早端上测试台，每次只改变一个变量（例如先测汤底，再测面体与开封动作），就能让失败发生在一些小样之中，而不是在全国铺货之后才暴露出来。

某全球知名的消费电子巨头也提供过一个反向警示：当组织把学习过程外包给市场，习惯于“大发布-大投放-再补救”的路径时，失败往往会变成一场昂贵的声誉风险。技术并不总能挽回信任；一旦第一波用户体验失守，后续再解释、再改进，成本便会急剧上升。所谓“早失败”要做的，就是把这一刻提前到原型阶段。

把“早失败“落实到制度上，不妨建立以下三条流程纪律：原型要常态化（宁可粗糙，也必须达到可测试的标准）；测试要进真实处境（通勤路上、车厢里、弱网环境、工地、门店，而不是会议室里的模拟）；淘汰要果断（大比例方案应该在早期就被淘汰，并且有明确的淘汰依据）。允许前期失败，是因为前期失败足够便宜；不允许后期失败，是因为后期失败的代价太高。

六、创新需要中台

当企业从点状爆品转向持续产出，最先撞上的瓶颈往往是组织失忆，而非创意不足：一个新品没跑出来，半年后换一拨人、换一套包装、换一轮口味，又重新踩一遍坑。此时要解决的问题并非更努力地上新，而是让企业记得住——把每一次试验留下的信息，转化为下一次可直接调用的资产。

这里所说的中台，不是某个具体部门的名称或者传统的后台共享服务。它更像企业写给自己的备忘手册，上面记着上一次为什么赢、为什么输、哪些变量不能动、哪些变量可以动；同时，也包括一套可低成本复用的能力——原型产能、测试工具、数据口径、模块化设计以及知识库。没有中台，创新会沦为重复失忆。有了中台，创新才能持续地变聪明。

在快消行业，洞察入口可能各不相同：有些企业偏重终端与经销渠道的反馈，另一些企业则偏重社交媒体的热词和电商评价。但无论入口如何，最终都会闭环指向同一条硬指标——只有周转率与复购率跑出来，产品才有资格被放大。

某全球知名的矿业制造公司的便签纸（Post-it）是一个经典对照：一种粘得住又撕得下的胶水，最初并不符合原项目的目标，却被组织保留下来，直到被放进书签与便签的使用场景里，才真正变成了产品。值得学习的不是这个故事的传奇色彩，而是背后的中台能力：公司让失败的材料、试验记录与跨团队交流都保留下来，等待合适场景把它们变成答案。

某家电巨头的探索则提供了另一种路径：它尝试把用户需求、模块能力与生态伙伴连接起来，让新产品的开发不必每一次都从零开始。无论采用何种组织形式，真正的关键都在于复用：能否把一次项目沉淀下来的经验变成下一次的默认起点，而不是每一次都重新“发明轮子”。

某工业自动化企业则从客户端入手，将记忆机制嵌入流程：大量直销工程师长期驻守现场，收集应用痛点，并将这些需求翻译成可复制的产品模块与规格组合。产品迭代始终围绕一个核心问题展开：能不能让客户更省事、少一次调试、少一次返修。它的中台并不张扬，却很强大：同类场景的解决方案被不断复用，产品线因此得以稳定扩张，而不是靠一次性爆点续命。

不过，中台也有代价：它会增加统一口径与复用约束，短期看似拖慢了节奏。但如果没有这层约束，规模化的创新只会更慢，因为返工、扯皮和重复踩坑会把组织拖进高昂的解释成本。与此同时，中台的边界也要写清：它服务的是复用与学习，而不是替一线做决策。它提供的是默认方案与工具，但不能把产品判断变成流程的堆叠。

七、爆品创新需要组织匹配

爆品不是研发部门的独角戏，也不是营销团队的包装术。它更像是一条端到端的完整链路：洞察、原型、量产、渠道、售后与复购反馈环环相扣、彼此咬合。链路越长，越需要有人对最终使用体验负责，否则每个环节都能证明自己“没有错”，最后就只剩用户在沉默里投票。

某全球性电商企业内部的“逆向工作法（Working Backwards）”常被提起：团队在动手开发之前，先撰写一份面向用户的新闻稿和FAQ，再倒推这个产品是否值得做、怎么做。这个做法看似写作训练，本质上是一套责任机制：它把模糊的客户需求压缩成产品体验指标，提前规划好每个体验环节的负责人，也把不做什么写得更清晰。材料写不出来，往往说明产品还没想清楚：要替谁减少什么麻烦、带来什么效益。

某知名汽车企业的主理人（Chief Engineer）制度提供了另一种答案：在车型开发过程中，由一位对用户体验与商业结果负最终责任的负责人，统筹跨部门取舍，确保重要决策不会被各功能部门“各自最优”的倾向撕裂。它解决的不是谁来协调的问题，而是谁来拍板并承担后果的问题。

另一家汽车企业的产品迭代同样体现了组织匹配的价值：当技术路线、供应链和市场节奏都出于快速变化之中，只有把产品责任落实到人，用户反馈才不会在部门之间被稀释。技术团队不是支持角色，市场团队也不是外包客户；两者要被同一条复购与交付指标绑定在一起，才能把改动做进产品，而不仅仅是做进PPT。

当然，反例也很常见：委员会式的集体决策、职能墙太厚、产品负责人只对按期交付负责，而不对复购结果负责。这样的组织容易把失败归咎于外部：市场不好、渠道支持不足、消费者变了，却很难从内部沉淀下可复用的改进经验。

因此，组织匹配可以落地为三件事：第一，明确产品负责人（或产品家族负责人）对产品全生命周期的结果负责。第二，把关键反馈链路制度化（退货/差评/售后高频词/客户流失原因等，必须回到产品迭代环节）。第三，为跨部门取舍建立清晰的判断标准和决策机制。爆品的背后是更清晰的责任。

结语：没有秘诀的秘诀

爆品从来不是奇迹。它的外在表现往往很朴素：场景高频、差别直观、质价比成立、铺货与交付可靠。真正的难点，在于把这四件事沉淀为组织的习惯。前文的七个方法（惊喜、主题、感知性价比、配角上位、早期原型、中台复用、组织匹配）本质上都在指向同一件事：围绕客户的关键瞬间打造产品差异点，把成本与交付可预期嵌入供给体系，把学习与复用纳入组织流程。

《庄子》有言：“大巧若拙”。好的产品常常看上去并不复杂：用户只会感到顺手与放心，看不见背后的取舍、训练与复用。所谓秘诀，多半不是神来之笔，而是日复一日把这些取舍纳入日常决策的结果。

叶海

麦肯锡公司

全球资深董事合伙人

叶海是麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区品牌体验和营销咨询业务负责人，拥有超过20年品牌战略与咨询经验，专注企业战略与品牌转型。他深耕品牌体验与营销领域，客户覆盖亚洲与北美顶尖企业，曾为金融、科技、奢侈品、零售、汽车等多个行业企业制定品牌发展战略、多品牌业务模式和端到端客户体验设计。在营销战略转型（市场策略、销售策略）方面，帮助多家大型企业实现商业模式转型与显著业绩增长。