一位巴西人，给我讲了个了不起的中国故事

在“问道全球”巴西站的第四天，一位巴西人，给我讲了一个了不起的中国故事。

今天，我们来到了TCL。

在很多人的印象里，TCL是中国家电出海最早、也最成功的代表之一。它的业务遍布全球，技术能力过硬，2025年还成为奥运会全球合作伙伴。

而在巴西，TCL的故事有些特别。

2016年，TCL进入巴西时，选择与有80多年历史的本土家电企业SEMP成立合资公司。一晃十年，这家公司从“SEMP TCL”更名为“TCL SEMP”，电视业务做到了巴西市场第二。据说，连巴西球星内马尔，都自己掏钱在家里装了一台TCL最贵的电视。

两个多小时的交流里，最让我触动的，是一位巴西人对这段合作的讲述。

从他的话里，我听出今天的TCL SEMP，已经很难用“一个来巴西卖货的中国品牌”来概括。

那么，为什么一家在当地经营了80多年的企业，会选中一个中国伙伴？后来又为什么是TCL主导公司？我们又能从中学到些什么？

这个故事，要从巴西人开始说起。

01

先听巴西人怎么说

中国企业出海的故事，我们已经听过太多。

主角是“我们”：我们的供应链有多快，我们的技术有多强，我们的效率有多高。我们的公司和品牌，又是怎么跨过语言、关税和大洋，把产品卖到全世界。

这些，都是真本事，也都值得说。

但这一次，在巴西圣保罗，坐在我们对面的，是巴西本土家电巨头SEMP的第四代接班人。

没错。TCL出海巴西的故事，是由一位巴西人来说的。

在巴西，SEMP家喻户晓。展厅里放着一台1951年生产的黑白电视，工作人员告诉我们，这台电视到今天还能亮。

听着这位第四代接班人，分享他眼中的TCL时。我总忍不住想起那台老电视。

那台老电视，经历过收音机时代、电视时代，见过日企进入巴西，也见过中国企业后来跟上，见过行业起起落落。TCL在巴西的十年，放在SEMP漫长历史里，不过是其中一小段。

正因为这段历史足够悠久，很多事才有了新的分量。

他讲的是，一家历史悠久的本土企业，是怎样看待新伙伴，又怎么样判断一家公司值不值得一起走下去。

这个选择，是SEMP几十年积累下的经验。

02

80多年里的3次转身

SEMP，活过了80多年。

一路走来，并不是顺风顺水。这家本土企业，至少做出过3次关键的转身。

第一次，1942年。

他的曾祖父收购了一家经营电子零部件的公司。当时正值二战，巴西市场上的收音机稀缺，曾祖父看到了机会：与其只卖零件，不如把收音机做出来。

于是，SEMP从卖零件走到卖整机，正好踩上了巴西的工业化进程。

第二次，1977年。

SEMP和东芝成立合资公司。SEMP了解本地市场，可在技术和制造上还有不足。而东芝，代表全球最先进的技术、产品和制造体系。

这段合作持续了近四十年，也让SEMP在巴西电视市场收获一段强势时期。

第三次，2016年。

随着东芝收缩消费电子业务，双方开始商量，结束这段合作关系。于是，SEMP开始寻找，找到那个能在下一个时代，继续帮自己把产品做好的人。

最后，它找到了TCL。

三个时代，三次转身。

它没有把自己押注在某项技术，或某个伙伴身上。它始终抓住的，只有一件事：服务巴西市场。

谁能帮它把这件事做下去，它就愿意重新学、重新练、重新开始。

企业能活得久，可能也需要一种谦逊：承认旧能力的边界，主动寻找新能力。

可是，为什么偏偏是TCL？

03

两位掌门人的一次握手

其实，在成立合资公司前，TCL已经给SEMP做了差不多十年代工。

TCL为SEMP提供CKD供应，彼此知道对方的产品能力和做事风格。所以在东芝离开，SEMP要找下一个伙伴时，TCL理应是它最熟悉、最放心的选项。

但是，供应商关系和合资伙伴，是两码事。

前者主要看价格、质量和交期。后者要把更难的话摆上桌面，重大决定谁来做，品牌怎么用，钱怎么投，工厂怎么建，市场不好时谁扛风险。这些事情能写进合同，却很难只靠合同解决。

双方为此沟通了大约一年。而要让合资真正落地，还需要两个人点头：

SEMP家族的老爷子阿方索博士（Dr. Affonso Brandão Hennel），以及TCL创始人李东生。

2016年，八十多岁的老爷子带着家人，从巴西飞到深圳，去见TCL的创始人李东生。

（图片来源于网络)

接班人回忆起那个场面，当时两位老人一握手，眼神一对，立马感觉对了。老爷子后来告诉他，这个人有远见，身上有自己看中的价值观，浑身都是那股要把一件事干成的劲。

近十年的生意往来、一年的谈判，加上这次见面，合资很快敲定。

2016年，合资公司“SEMP TCL”成立，SEMP持股60%，TCL持股40%。

SEMP拿出品牌、渠道和本地经营经验，TCL带来产品、技术、供应链和全球资源。两边都拿出了对方缺的那一块。

故事讲到这，似乎还只是一桩正常的商业合作。但接着往下讲时，逐渐超出了我的预料。

04

主动交出控制权

2019年的一天，老爷子把四代继承人叫了过去，很郑重地告诉他：

他想把合资公司的控制权，转给TCL。

继承人当时非常震惊，赶忙问为什么。这家公司就像自己的孩子一样，我们可以找别人合作，但怎么能把控制权拱手让人呢？交出去了，这公司就不再是我们说了算了。

老爷子的回答，让所有人都非常意外：

“我们现在已经成了公司发展的障碍了。”

为什么这么说？

那时的公司发展很快，SEMP占股60%，手里握着决策权。这听着很好，但问题也出在这里。SEMP有充足的本地资源，却无法提供公司继续快速增长所需的全部支持。

很多决策是TCL提出来，要SEMP最终拍板。握着控制权的SEMP，反而可能让公司慢了下来。

相较之下，很多重大决策上，TCL掌握的信息更多，能调用的资源更多，也有更强的能力承担结果。

所以，与其控股一家被自己限制的公司，不如把控制权交给能让公司发展更好的人。

我忍不住追问：这事，到底是谁先提出来的？

他告诉我：是我们主动提的。

用老爷子的话说，他要的是想给这家公司一个能长久活下去的未来。

2019年，老爷子九十岁生日，李东生专程飞到巴西给他祝寿。就在生日会上，老爷子正式提出，把控制权交给TCL。TCL的股权，从40%升到了80%；家族，退到了20%。

想想看，一个把公司从零做到八十多年的人，为了公司的发展，竟然主动把方向盘交给一家中国企业。这需要判断，也需要极大的信任。

我到现在回想起来，心里还是感到无比的震撼和触动。

接过方向盘之后，TCL还得证明，这份信任没有给错。

05

TCL的“回礼”

2019年一结束，疫情来了。

大家都知道，那几年，全世界经济都不太好过。很多跨国公司在巴西断货、停产、收缩。

但是，TCL在巴西的生意，不但没降，反而增长了。

中国供应链的支撑，是其中一个原因。另外，还有提前增加零部件和货源储备、加大运输力度、采购防疫物资等一系列举措。

当别的公司生意难做时，TCL的工厂还在转，货还在发。这三年，合资公司的市场份额一路冲破20%，坐上了巴西第二的位置。

2023年8月起，公司的名字，从“SEMP TCL”改成了“TCL SEMP”。

2023年，老爷子又来到中国。这一回，是李东生主动开口。他说：

“老爷子，你看我们发展得不错。如果你愿意的话，我们可以把你们的股份从20%提升到25%。”

这又是怎样的格局。

公司在实打实得挣钱，作为手握控制权的大股东，TCL完全可以独享收益。可是，它竟然主动开口，再让出5%。老爷子也接受了这个提议，把持股提到了25%。

对家族来说，这是继续投入真金白银；对TCL来说，这是让本地伙伴更深地参与公司的未来。

接班人把这看作双方长期承诺的延续。

同年8月，双方续签合资合作，公司正式更名为“TCL SEMP”。

SEMP请TCL来主导，TCL也继续邀请SEMP往前走。这一来一回，让我看到了这段合作难得的地方。

这些东西，往往很慢，也很难复制。

06

一本雨林里的账本

当我还沉浸在这个温情的故事里时，“冷水”突然泼了过来。

在巴西做实业，其实很难。

难在哪儿？他们给我指了一个地方：马瑙斯。

在马瑙斯，有TCL SEMP的一座工厂。

奇怪。从地图上看，马瑙斯似乎不是一个省事的选择。

它位于亚马逊雨林腹地，离圣保罗这样的主要消费市场很远。中国运来的零部件，要经过长途海运，进入亚马逊河流域，再到马瑙斯。产品组装好，又要运往数千公里外的消费中心。无论是距离还是物流，这条供应链都很折腾。

（图片来源于网络)

可在巴西做生意，很多事情不能只拿距离算账。

这本雨林里的账本，关键在于，马瑙斯自由贸易区。

如果直接从中国进口电视成品，综合税负可能高达35%左右，价格很难有竞争力。如果以CKD（散装件）方式进入当地，在符合基本生产流程要求后完成组装，可以获得相应的税收优惠，综合税负能比整机进口省下15到20个百分点。

这样一来，工厂选址就有了另一套逻辑。

企业要找的，是一个“制度允许、成本可承受、能长期经营”的地方。

马瑙斯虽然离消费者远，但在政策和制造环节，有它的优势。

他们还告诉我，TCL SEMP的电视和空调核心零部件仍主要依靠中国供应链，本地采购集中在塑料、包装等环节。

也就是说，TCL SEMP是在全球供应链和当地政策之间做了一个组合。

核心部件从中国来，本地完成关键组装，雇用当地员工，再通过当地渠道卖给消费者。

今天，TCL SEMP电视年产能约340万台，空调年产能约110万台。

数字背后，不只是几条生产线，而是税制、物流、工人、供应链共同组成的一通系统。中国企业带来的技术和效率，要在这套系统里真正运转起来，本地伙伴的经验就有了分量。

出海，要做“本地化”，不意味着每个零件都要在当地生产。企业得进当地的规则，承担当地的成本，参与就业和产业分工。

工厂，搞定了。那么，怎么让巴西人认识TCL呢？

07

裁判胸前的广告位

TCL刚进入巴西时，市场预算并不宽裕。

巴西是足球王国，赞助球队、买场边广告、找球星代言，个个都是天价。对一个刚打开市场的品牌来说，未必合算。

直到本地团队，提了一个建议：

赞助足球联赛的裁判。

有意思。为什么是裁判？

想想看，一场90分钟的球赛，球员跑得快，传球频繁，镜头常常一闪而过。可裁判不一样。每次吹哨、每次掏黄牌红牌、每次被球员围住争论、每次回看VAR，摄像机停留的时间往往更久。

所以，裁判胸前的位置，反而曝光时间更长。而且，最初的赞助费，一年只要一两万美金。

这件事，其实非常“巴西”。

TCL曾专门做过调研。问到当地人最常讨论、最关注的地方，答案往往是足球。大家关注球星，关注球队。相对来说，裁判反而是整个足球世界里，很少被关注的一群人。

而TCL，是第一家去赞助裁判的公司。

等到大家反应过来这一招背后的价值时，据说今天的价码，已经涨到了千万级。

就这样，从裁判赞助开始，TCL在巴西的体育营销，逐步进入更大的体育场景。它签下巴西国家队，赞助冲浪世界冠军梅迪纳，成为南美解放者杯官方赞助商，最后成为奥运会全球合作品牌。

如果复盘，你会发现，整个路径并不复杂。

起点，是中国团队愿意听当地人说：在我们这里，你可以这样做。

从当地人最熟悉的文化符号里，一步步积累品牌印象。

于是，一个中国品牌，在巴西的日常文化里，扎了根。

08

把“为什么”讲清楚

当品牌打响、团队扩大，中国管理者和巴西员工坐进同一间办公室。真正的磨合，发生在每天的工作里。

接班人讲了一个细节。总部定下目标后，当地团队有时会觉得：这不可能，做不到。

过去，作为一家本土公司，这个月卖得少，就减少生产；卖得多，就增加生产。加入TCL的全球体系后，大家需要理解更长远的安排。

他在公司里做的一个重要工作，就是帮助双方把“为什么”讲明白。

为什么定这个目标？背后有什么判断？大家又能得到什么支持？

巴西员工尤其在意这些背景。只告诉他们“做什么”，往往不够。理解为什么，才能相信这件事值得做，也相信自己有能力做到。

中国团队同样需要理解当地人的工作方式。

TCL派到巴西的管理者，会把自己的经验教给当地团队，也会向当地团队学习，再把收获带回中国。

这番话，让我对“跨文化管理”多了一些理解。

不是说多招几个会葡萄牙语的人，就够了。把背后的逻辑和动机解释清楚，这是对员工最起码的尊重。

比如，消费者翻译。

把工程师关注的技术参数，翻译成巴西人生活里用得上的价值。比如巴西人开空调习惯门窗紧闭，时间一长人就闷得难受，TCL就做了一款不用开窗也能换气的新风空调。

比如，商业翻译。

看懂当地的关税、分期，以及背后的坏账风险。同一台电视放进不同国家的零售、税收和金融体系，会变成很不一样的一笔生意。

比如，内容翻译。

不是把中文广告语改成葡萄牙语，而是团队得从当地人的生活、幽默、情感和文化里，重新找到新的说法。

比如，战略翻译。

把总部定下的目标，变成当地团队能听懂、愿意相信、也愿意执行的事情。

语言只是其中一层。更难的，是让彼此理解各自的判断。

SEMP交出了控制权，却仍然是这家公司连接两边的重要一环。

这种理解，也会从办公室延伸到生活里。

09

尊重，就是主动约你吃饭

一位在巴西工作了八年的TCL管理者，讲了自己的观察：

看和本地同事的关系怎样，可以看吃饭。

第一步，是在办公室一起吃午饭。这说明，他愿意靠近你。

第二步，是周末主动约你吃饭见面。你们的关系就开始越过工作。

如果，他还愿意邀请你带着家人，去参加他们的家庭聚会或生日派对。到了这第三步，你们就真的成为非常好的朋友了。

那位中国企业家，手下有三个本地经理，家里的各种聚会他都去过。相处久了，大家愿意一起把事情做好，也会更主动地提出建议。

我听完，特别感慨。

这样的邀约，是从信任里慢慢长出来的。

很多时候，我们习惯性选择用制度和流程，让工作有章可循。而在日常相处中，能不能尊重对方的习惯、理解对方的生活，又决定了大家愿不愿意更靠近一点。

人总愿意和尊重自己的人一起做事。

从股东之间的一次握手，到同事之间的一顿家常饭，这段合作里的信任，也一点点落到了具体的人身上。

10

这个故事，还在继续

听到最后，我又想起了展厅里那台还能亮的老电视。

对我们来说，这是中国企业出海的十年。对坐在我面前的巴西伙伴来说，却是家族几代人事业的延续。

他的祖父希望，这家公司能走到一百年，甚至更久。所以，他愿意找新伙伴，也愿意把主导权交出去。而TCL接过这份信任后，让这个家族、这支本地团队，继续参与公司的未来。

中国企业出海，赢得市场很难，但真正难的，是赢得尊重。

今年年度演讲有一个非常重要的词：glocal。它是global和local两个词拼起来的。所谓的全球化，就是要实现各地的本土化。但这句话，还是站在中国企业的视角。

TCL和SEMP的故事，给了我们一个本地企业（local）的视角。TCL带来了全球的技术、供应链和资源，SEMP带来了对巴西市场的理解。双方一起，把一家本土企业几代人珍惜的事业，继续做下去。

这也是这段合作最让我触动的地方：从巴西伙伴的眼里，我们看到了中国企业值得信任的样子。

产品好不好，生意做得怎么样，合作十年的伙伴，自有判断。能让一起做过生意、经历过困难的人，坐下来认真讲述这份信任，实在不容易。

我想，中国企业的大航海时代，真的到来了。

交流快结束时，他提到，我们才合作了十年，巴西市场还有很多机会，可以一起去做。

听到这里，我特别高兴，也很受触动。

我从一位巴西人那里，听到了一个了不起的中国故事。更难得的是，他还愿意和这家中国企业，把故事继续讲下去。

赢得市场只是本领，赢得尊重才是境界。

希望TCL越来越好。

祝福更多出海的中国企业，在远方赢得尊重，找到愿意一起走下去的伙伴。

P.S.

坐在家里，只能揣测。去到现场，才有答案。

过去的一年多里，我们陆续去到了沙特、阿联酋、墨西哥、越南、印尼、美国、新加坡、英国、肯尼亚、巴西。

接下来，我们也会继续走在探索世界的路上。2027年度“问道全球”计划已经正式启动。

2027年4月03日-4月10日，我们将去到日本东京站。寻找智能时代的温度与答案。

现在，我也想邀请你，与我同行。

一个人，要读万卷书，也要行万里路。因为，一个人的成就，大不过他的梦想。一个人的梦想，大不过他的所见所闻。

如果，你也对这样的一线游学感兴趣，欢迎你加入我们。

让我们一起，行万里路，问道全球。

观点/ 刘润主笔/ 海盐值班编辑/ 二蔓版面/ 黄静

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