周友平：摒弃“贪大”幻想，“大园区小业主”让乡村真正活起来

新都区斑竹园街道双龙村，曾是一个基础设施薄弱、仅有一条2米宽的乡村路、村集体资产薄弱的典型“近郊短板村”，如今已成为拥有估值超5000万元的村集体资产、撬动近亿元社会资本投入的“共享田园样板”，其蜕变离不开该村党委书记周友平的精心运营。

双龙村党委书记周友平。文涵 摄

从建筑企业高管回村任职，到被评为“乡村首席运营师”，周友平带领村“两委”班子靠什么撬动资源？如何打破村民的不信任？又怎样在多次产业“踩坑”中完成商业模式的自我迭代？本期深度访谈，我们对话双龙村党委书记周友平，解构村集体资产从400万元跃升至5000万元的底层逻辑与运营密码。

◎用攻坚思维砸开基建大门

问：2014年您刚回到双龙村时，面临的是怎样的局面？作为一个“外来女婿”，您如何敲开基建的第一扇门？

周友平：2014年之前我在成都做建筑工程管理，回村时可以说是“百废待兴”。全村只有一条约2米宽的水泥路，水电气配套全都不完善。更难的是群众工作，大家觉得我是“外来女婿”，对我不信任。

乡村要发展，通路是第一考量。在村集体账上没有钱的情况下，我跑了整整7个月，盖齐了13个部门的公章，通过公共服务融资担保渠道获批了150万元村集体贷款。同时我们主动对接市区交通局，争取到了交通重大工程的政策资金，在2015年8月修通了4条路和1座桥。道路建设涉及29.8亩用地，我们逐户协商，争取村民支持，并依法依规推进相关手续。

这150万元贷款分5年偿还，我们通过压减一般性开支，每年安排30万元按期偿还贷款。这一战不仅打通了物理上的道路，也建立了我在村里最初的信用底座。

问：修完路后双龙村推进了院落整治，但为何很快又决定转型做产业？

周友平：2015年我们探索了“村上做面子、村民做里子”的院落整治模式。村集体出少量资金做公共区域，撬动村民自己投工投劳和出建材费，单个院落，村里只投入几万元，就带动村民投入十多万元至二十万元。当时村容村貌焕然一新，成为成都市的示范点，半年内天天接待参观考察团。

但很快我们就发现问题了：光靠名气撑不起乡村振兴。天天接待外地团队，保洁和运维成本极高，村集体没有对应收益，反而“越接待越穷”。单纯靠看景、靠示范是不可持续的，乡村必须有造血能力，必须全面转向产业运营。

◎从“招商碰壁”到“众筹造血”

问：路修好了、名气有了，为何不直接招商引资或“坐收租金”？

周友平：我们最开始也想走招商捷径。2016年我带队跑了大半年招商，主动对接大企业，但作为城郊乡村，因没有特色、突出的资源禀赋被屡次拒绝。

外部大企业难以引进，租地模式又让效益流失在外，唯一的出路就是自己干。我们连开16场坝坝会，动员村民以现金和土地入股，成立合作社。最开始大家疑虑重重，我们用利益联结机制打消顾虑。最终首批188亩土地经营权入股(折价1万元/亩)，村民实缴现金203万元(后续累计现金投入达287万元)。初始总投入400余万元，拉开了“双龙田园”自主运营的序幕。

问：不到500万的启动资金，是怎样做成如今数千万规模的？政策资金在其中扮演了什么角色？

周友平：这里的核心在于“把政策资金做成资产杠杆”。很多村把政府补助资金直接全投进产业项目，没有折价和产权锁定，容易造成资产流失。我们将政府项目资金形成的经营性资产，经确权、评估等规范程序量化入股园区运营主体，并纳入村集体资产管理。

2023年分红时村集体占股仅10%；随着后续政府项目资金持续折股注入园区，到目前村集体经济组织占股提升至51%，实现了对园区运营主体的控股。

比如我们获得四川省乡村示范村的60万元补贴，修了“抱朴乡居”建筑的外壳，然后以此为招商载体，引入300万元社会资本进行内部装修和运营。如今仅这一处资产估值就达七八百万元，实现了政策资金的数倍放大。

目前园区自有资产估值已达5000万元，带动社会资本投入所形成的资产估值达八千万元至1亿元。

◎以专业分工化解经营风险

问：“双龙田园”在产业探索中踩过哪些坑？最终形成了怎样的商业闭环？

周友平：踩坑是必然的。2017年底我们搞了400至500亩稻田养鱼、养虾、养蛙，但在2018年8月遭遇暴雨引发的洪涝灾害，损失惨重，产品严重滞销，资金链几乎断裂。为了救急，我们搞起了临时农家乐体验店，直接自产自销稻田蛙和小龙虾，这一干就是4年。

但餐饮运营不是村干部的强项。因为经营管理缺乏经验，问题不断暴露。这次失败让我们彻底反思：村干部不懂文旅经济，绝对不能大包大揽搞全产业链经营。

问：基于这些教训，您总结出了怎样的乡村运营核心法则？

周友平：我们最终确立了“大园区小业主”模式，这也是双龙村能够盘活的商业机密。村集体管“大园区”，负责基础设施配套、资源对接、营商环境维护与品牌流量打造，专业的事交给“小业主”去做。

我们拒绝引入投资数千万元、抗风险能力差的大业主，专门挑选“小而精”、自身有技术或自带流量的小业主。比如最早引入经营小番茄的业主，投入小、见效快，当年盈利，园区也获得了土地租金溢价。

此外，在双龙村园区内，“一园一孤品”，坚决杜绝同质化竞争。每个业态都是独特节点，节点之间由村集体进行资源串联。我们给自己的定位就是“跑腿员”。业主安心经营、盈利赚钱，村集体的租金和管理费自然收缴顺畅。

在利益共享上，我们不搞“一刀切”：盈利稳定的业态收固定租金；预期收益高的业态实行“流水分红”；适合自主经营的才由村集体直营。2024年我们拿出20万元给村民分红，2025年度拿出40万元用于分红，参股村民分红从几百元到八千元不等，真正实现了业主赚钱、集体收益、群众分红的多赢。

◎迈向二期，锚定2026年新坐标

问：作为村党委书记，“乡村首席运营师”这一角色又对您提出了哪些新要求？

周友平：传统的村干部往往侧重于行政治理和基础建设，而“乡村首席运营师”必须具备商业思维、经济眼光和综合资源整合能力。乡村振兴不能套用统一模板，运营能力决定了村庄发展的上限。在乡村运营中，村干部的一项重要职责，是“先连心，再连利，后做产业”，用利益联结机制把大家联结在一起，打造出优质的营商环境。

问：双龙村在2026年有什么新规划？

周友平：跨越12年，双龙村正处于一期向二期的战略过渡期。2026年，我们将建成并投产覆盖周边两三万亩的粮油烘干中心，加快汤泉民宿与研学酒店建设投运，推进小吃咖啡街区、200亩特色菜花展示基地建设。

园区常年带动至少50名本地村民稳定就业，提供100至200个临时用工岗位。下一阶段的核心任务是把“双龙田园”的实践经验转化为品牌IP，通过精准营销让流量持续变现。

乡村不缺资源，缺的是把资源变成资产、把资产变成收益的运营能力。脚踏实地，因地制宜，乡村这盘棋就能彻底走活。

来源：四川农村日报