七年蒸发95%：LG 600万美元清仓雅芳北美

2026年8月24日，一纸公告让雅芳（Avon）重新回到美妆行业的头条。

韩国LG生活健康宣布，将其持有的The Avon Company（雅芳北美）100%股权出售给全球投资机构Regent的关联公司Stratford Worldwide，处置金额为600万美元（约83亿韩元、约合人民币4000万元）；更刺眼的是，雅芳加拿大子公司的全部股权以1美元象征性转让——两者合计601万美元。交易于2026年9月1日完成交割。

对比一下，2019年4月，LG生活健康为同一块资产支付了 1.25亿美元（约1450亿韩元）。七年时间，账面价值蒸发逾95%，相当于打了个0.5折。

事实上，600万美元只是“沉没成本”的最后一小截。据披露，交割前LG将此前向雅芳提供的2.055亿美元贷款转为股权（约2863亿韩元），这笔操作不涉及现金、不改变交割前的所有权，只是把两家公司的财务关系结清。而在此之前，LG已分别在2021年12月与2025年4月两度注资，合计约1200亿韩元。累计投入超过5000亿韩元，最终收回约84亿韩元。

雅芳北美到底有多“重”？LG生活健康2025年业务报告显示，该主体全年销售额2692亿韩元，净亏损301亿韩元；加拿大子公司营收328亿韩元，净亏56亿韩元；截至2025年末，其负债超出资产1361亿韩元，已资不抵债。这家公司在2018年（LG收购前一年）还有约5亿美元、约34亿元人民币的年销售规模，到2024年只剩12.24亿元；除2020年微利外连续五年亏损，累计亏掉7.37亿元。

资本市场的反应最诚实，消息公布次日，LG生活健康股价不跌反涨1.4%，报32.05万韩元，跑赢下跌的KOSPI大盘。

十年分裂与一场“团圆”

这笔交易之所以不只是“私募接盘老品牌”，在于它终结了雅芳长达十年的分裂状态。

故事要从2015年12月说起。彼时连续三年亏损的雅芳与私募机构Cerberus 达成价值6.05亿美元的一揽子协议：Cerberus以1.7亿美元购入北美业务80.1%股权，同时斥资4.35亿美元认购雅芳优先股，获得约16.6%的股份。2016年3月交易正式交割，美国、加拿大、波多黎各组成的北美本土业务被剥离进一个私人持股实体，命名为New Avon Company；剩余的国际业务主体保留欧洲、亚太、非洲业务，总部迁往伦敦。雅芳由此一分为二。

此后十年，两块业务在不同资本手里各自挣扎。2019年4月，LG生活健康以1.25亿美元从Cerberus手中接盘北美业务，公司更名为The Avon Company；几乎同期，LG还配套完成了另外两笔收购——2018年日本子公司收购雅芳日本全部股权，2019年以4400万美元收购雅芳广州工厂。仅仅一个月后，2019年5月，巴西美妆集团Natura宣布以全股票方式收购Avon Products Inc.，交易价值约20亿美元、含债务约37亿美元，并于2020年1月3日完成交割，缔造了当时全球第四大纯美妆集团，合并后拥有逾630万名销售顾问、3000多家门店、覆盖100多个国家。

但这场宏大的联姻没能兑现承诺。2024年8月12日，已沦为非运营控股实体的Avon Products, Inc.因滑石粉相关诉讼与遗留债务，在美国特拉华州申请第11章破产保护，累计债务约13亿美元，最大债主正是母公司Natura。

次年，Natura加快瘦身：2025年12月31日，它以1英镑的象征性对价将雅芳国际（欧洲、亚洲、非洲，不含俄罗斯）出售给Regent，同时提供上限2500万美元的担保信贷，并保留最高6000万英镑的业绩挂钩或有对价，拉美业务与品牌知识产权仍归自己所有。此前，Natura已陆续出售Aesop、The Body Shop，并以1美元出售中美洲六国的雅芳CARD业务。

于是到2026年8月24日，当Regent再从LG手中买下北美，雅芳北美与雅芳国际自2016年以来首次归于同一所有者，品牌最大的一块市场与海外业务重新对接。

伴随交易，人事同步落定：现任雅芳国际首席运营官、Regent负责雅芳业务的运营合伙人 Lisa Siders将出任合并后集团的CEO，接替带领雅芳国际完成过渡的 Kristof Neirynck（留任至年底）。Regent创始人、董事长兼CEO Michael A. Reinstein的表态颇具指向性：“美国是雅芳的起点，也是雅芳下一步发展的核心。把业务重新整合在一起，能让雅芳拥有更清晰的所有权、统一的战略和更稳固的增长基础。”

需要提醒的是，这场“团圆”并不完整：拉美业务仍在Natura手中，俄罗斯业务被排除在外、仍在待售。

LG为什么买，又为什么卖？

2019年LG出手时的逻辑非常清晰：韩妆在中国市场显露疲态，北美被视作下一个增长高地，而LG缺的是落地的分销、物流与销售网络。雅芳北美在美国、加拿大、波多黎各拥有成熟的基础设施和数十万名销售代表，买下它等于买下一张现成的“北美地图”。

七年后的答案是：这张地图过时了。

LG生活健康2026年第二季度北美销售额达2058亿韩元，同比大增47.3%，首次超过中国市场（1760亿韩元）；但拉动增长的不是雅芳的直销网络，而是Dr.Groot、belif、CNP等自有品牌在零售与数字渠道的扩张，自有品牌已占北美收入约一半。LG上半年北美销售18.17亿元人民币，增长41.5%，正式超越中国成为其最大海外市场。

换句话说，当初花钱要买的“渠道入口”，被自家品牌用另一套打法绕过了。维持一个持续失血的直销体系，同时投入资源做零售和数字化，对LG而言是双线消耗。LG生活健康CEO李善珠的表述很克制：“经过对我们全球投资组合的细致战略审查，我们认为现在是进一步聚焦核心全球美妆与零售增长重点的合适时机。”

而对Regent而言，这场收购是一次压注：把两块都在亏损的资产拼起来，靠统一供应链、统一品牌叙事、打通全球销售代表网络来做协同。但雅芳国际在被出售前，仅2025年上半年就消耗了约13.4亿元人民币现金——两个失血体的相加，能否产生1+1>2，是Lisa Siders接手后最难的算术题。

中国市场从“001号牌照”到全渠道求生

如果说北美是雅芳“被卖掉”的故事，中国则是雅芳“自己走出来”的故事——而且比北美更早、更彻底地预演了同一场崩塌。

1990年，雅芳进入中国，同年11月在广州成立第一家中外合资的广州雅芳有限公司，把单层次直销模式带进内地。1997年，雅芳在中国的直销人员一度达到35万人，年营收超过10亿元。2003年前后是其巅峰，销售额约24亿元，销售网点突破1万个。

转折来自政策的急刹与模式的摇摆。1998年国家禁止传销，雅芳被迫转型开店，陆续开出6000多家专卖店。2006年2月22日，雅芳拿到中国第一张、也是编号001号的直销经营许可证。但这张牌照没有带来王者归来，反而开启了教科书级的战略反复：既要保住6000家专卖店的利益，又要发展直销员队伍，两套体系卖同一批货、价格却不同——专卖店扛着租金人工，直销员能拿到2-3折进货价，价格体系迅速失序。

几乎每换一任中国区负责人就换一套打法：有人主推专卖店，有人力推直销，有人转回零售，五年四度换帅。2008年“贿赂门”暴发，雅芳中国高管为拿牌照行贿，2014年支付1.35亿美元和解，中国区总裁等高管被停职，品牌信誉跌至谷底。

业绩随之崩塌：2011年至2014年，雅芳中国销售额依次为10亿元、7亿元、6亿元、3.5亿元，四年跌去近三分之二；同期安利中国2014年的销售是287亿元。

真正的句号出现在两个年份。2019年，雅芳公开承认“中国市场不适合做直销”，直销业务归零，全面转向“专卖店+电商+化妆品专营店/商超”的全渠道模式；同年，见证了雅芳深耕中国的广州工厂，以4400万美元卖给LG旗下子公司。2021年7月，商务部直销行业管理信息系统撤下雅芳的名字——001号直销牌照的持有者。

但雅芳并没有离开中国。2021年9月14日，雅芳中国大陆首家旗舰店落地上海，店内直接设置了直播间。此后它在中国走的是一条“去直销化”的生存路线：天猫、淘宝、京东均设旗舰店，抖音官方账号积累约40万粉丝；早在2010年即设立雅芳美容化妆品研发（上海）有限公司，针对亚洲消费者做本土化开发；2023年12月，雅芳（中国）有限公司注册资本由1679.5万美元增至4186.7万美元，增幅约149%，被视为对中国市场的一次实质加码。

产品层面，雅芳中国今天能打的牌高度集中在香氛与洗护：天猫旗舰店销量居前的仍是爽身香体露、香氛香体乳、小黑裙香水沐浴露，单价多在30元以下且已本土化生产。2026年8月，雅芳披露小黑裙系列累计销量已超500万件，并在2026年推出东方木质茶香调的“小黑裙绿境”系列。

这是雅芳中国当下的真实处境：活下来了，但活成了一个“香氛洗护品牌”，不再是那个定义行业的渠道巨头。