零跑月销10万，鸿蒙智行同比转负，华为不灵了？

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进入到9月，随着中国新能源汽车渗透率来到65%的位置，车企之间的竞争已经变得相当残酷。

但当我看到8月份新能源汽车交付数据的时候，还是有点意外。

在造车新势力当中，排名第一的是零跑，销量超过10万，同比增长80.7%，连续第二个月站上10万辆高点，这个成绩也超过了蔚小理跟小米。

而且，值得注意的是，鸿蒙智行在8月的销量首次同比转负。

华为赋能汽车讲了这么多年，从鸿蒙座舱、辅助驾驶到底盘、电驱，从问界一路做到五界，技术、品牌跟渠道都不缺。

怎么到了8月份，销量还不到零跑的一半？

在网上也看到很多人嘲笑华为，说遥遥领先怎么没领先了。

难道华为这套打法，真的被零跑打败了？

我也很好奇这个问题，仔细研究了一圈发现，零跑跟华为的鸿蒙智行，不是在相同的市场里打仗，而且，它们正在走两条方向相反、但越来越像的路。

什么意思呢？

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首先，零跑主要产品价格带是在9.5万-12.5万这个区间，而鸿蒙智行的成交均价大概在38万。

一个是争夺大众市场的规模，一个在争夺中高端市场的价值。

所以，10万辆跟4万辆不能简单拿来判断谁输谁赢，这是不同市场，不同价位跟不同的人群。

这也引出了另一个问题，大众市场的玩家更多，竞争也更激烈，怎么就零跑卖的越来越好呢？

答案看上去很简单。

零跑把过去二三十万车型才有的800V高压平台、快充、激光雷达一路压到了10万的车型里，也就是用低价高配形成了极强的性价比，带来了高销量

当然，低价高配只是结果，不是原因。

做生意，谁不知道便宜一点、配置高一点更容易卖呢？

但真正困难的，是别人这么卖可能亏死，为什么零跑这么卖还能赚钱？

零跑自己给出的答案是三个数字。

自建18座零部件工厂，65%的核心零部件自研自制，平台通用化率达到88%。

这几个数据听上去很技术，用一句话来说，就是一套东西，开发一次，装到更多车上。

比如说一套电子电气架构研发花了10亿。

卖10万辆车，每辆车要分摊1000元，如果能装到100万辆车上，每辆车分摊就只剩100元。

当然，真实的汽车成本远比这个计算复杂，但经营逻辑就是这么回事。

其实，软件、算法、电子架构这些东西有一个非常有意思的特点，第一次开发很贵，第二次复制却便宜得多。

你像硬件就不一样。

多造一辆车，就得多用一份钢材、多一块电池、多四个轮胎，这个你想省都省不了，要不就是偷工减料了。

但一套已经成熟的软件、控制逻辑、电子电气架构就可以不断去复制，边际成本越来越低。

所以，我们经常说，价格战打到最后，比的是成本。

但再往前推一步，比的还是谁的复制成本更低。

你开发一个东西，只能卖一款产品，那这个就叫研发费用。

你开发一个东西，可以复制到十款产品上，它就变成了平台通用化，那么，你的成本优势就上来了，甚至你还可以把这个能力卖给别人，给别人提供零部件。

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当然，讲到这里，大家可能会产生一个很自然的判断，既然能靠自研降低成本，是不是意味着以后什么都自己来做呢？

其实，并不是。

这也是我在研究零跑里一个非常有意思的地方，它很早就碰过芯片，2020年就跟大华股份鼓捣出了AI智驾芯片“凌芯01”，第二年就量产上车。

然后，就不干了。

2026年，零跑CEO朱江明谈到自研芯片的时候，态度就变了：

在没有足够规模之前，应该把资源投入到真正能够产生价值的核心零部件跟创新产品，而不是为了证明自己能做芯片继续烧钱。

现在零跑的主力车型，座舱跟辅助驾驶的芯片用的都是高通，但整套系统是自建的。

包括像电池也是走的“自研电池包＋外采电芯”的路线，电芯交给专业供应商提供，但电池包怎么布置、怎么做热管理、怎么控制安全跟效率，这个事自己掌握。

所以，你看，自主研发、自主可控，它不是说别人能做的，我也得做，别人有的，我也得有。

现实不是霸总小说，任何一家企业的资金、人才跟管理精力都是有限的，硬件成本要抗，软件技术也要争第一，那很可能把企业给拖死。

而且，像芯片背后都是巨大的研发投入，还要不断追赶制程、架构跟算力升级，高通专门做这个，是人家一年能卖几千万颗，你做这个只是为了自己消化几十万颗，那你怎么跟人家比成本？

自研不是信仰，自主可控也不等于自己什么都干。

要看的是什么呢？

别人已经做得又好又便宜的东西，我有没有必要重复投入？

哪些能力一旦交给别人，我连自己的产品都定义不了？

哪些能力虽然前期很贵，但未来能够复制到越来越多的产品上？

所谓核心技术，不是技术含量最高的技术，而是决定你的产品差异、成本跟迭代主动权的技术。

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那我们沿着这个逻辑再回过头看看华为，就更有意思了。

华为到今天一直没有亲自下场造整车，是因为它很早就想清楚了一件事，我辛辛苦苦做出来的智能座舱、辅助驾驶、车控、电驱，不应该只是装在我自己的车上。

华为给自己的定位，就是做智能网联汽车行业的电子螺丝钉，也就是先建立一套能力，再把这套能力装到尽可能多的车上。

到今年7月，华为的智能汽车解决方案已经跟25个品牌、50多款车型展开合作，这也是为什么华为看起来总是在帮别人造车。

因为它经营的不只是某一个品牌的销量，而是自己的能力跟系统到底能被多少车型调用。

到这，你大概会发现一个特别的现象。

华为是从技术公司往汽车产业走，零跑是从汽车公司往技术供应商走。

一个先有能力，再装到更多车里，一个是先造自己的车，再把练出来的能力卖给别人。

方向相反，但最后都走向了同一件事：让一套昂贵的能力，被更多产品重复使用。

这可能才是汽车行业下半场一个非常重要的变化。

未来的车企可能越来越不像传统意义上的汽车公司，它赚的钱，未必只有整车的利润，还可以是来自零部件、软件、平台、技术许可跟系统解决方案。

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那回到我们自己的企业经营上，今天很多老板都喜欢说一句话，核心技术必须掌握在自己手里。

我非常赞同，但下一个问题其实更重要：

到底什么才叫核心？

一个市场上高度成熟、供应充足，而且别人做得比你更好，更便宜，是不是一定要自己重新做一遍？

反过来，一个决定客户体验、产品成本跟未来升级能力的系统，如果长期掌握在别人手里，你还有没有对产品的定义权呢？

而且，当企业有了一定规模后，还要再问第三个问题。

我花五年、十年好不容易建立起来的核心能力，难道只能为自己的产品服务吗？

假如只能用在自己某一个产品上，那它大概率还是成本，能复制到10款产品，它开始成为平台，能进一步下放到中低端产品上，它就能形成极强的性价比去争夺市场。

更进一步，再把它复制给10个客户，它就开始变成另一门生意。

华为如此，零跑也正在往这个方向走，这也是值得我们思考的地方，把过去积累下来，对客户真正重要的能力，低成本地复制到更多产品、更多客户、更多市场，让自己能够在市场上形成特色跟优势。

责任编辑| 罗英凡

图片均来源于AI

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