外资零售开启在华“二次进化”

不同于早年大店扩张、全域铺货的粗放模式，本轮外资的集体入局不再是简单的业态复刻，而是一场模式轻量化、品类精细化、运营本土化的整体重构，也意味着外资零售品牌进入了深度本土化的全新发展周期。

闭店12年后，伊藤洋华堂重回北京。

一改过去囊括了超市和百货的综合大卖场，伊藤洋华堂的望京V‑HUB城市乐园店为纯超市业态。没有服饰、家电、大家居等低频品类，围绕城市居民一日三餐的生鲜、熟食、特色食品、日用品等方向展开。

这种门店规模大幅收缩，业态指向性更加明确的策略，或成为了以全新姿态重启中国市场的外资零售品牌们共同的选择。

过去数年间，受本土零售崛起、消费迭代、模式僵化等多重因素影响，一批传统外资大卖场、综合商超陆续收缩门店、退出下沉市场，甚至彻底离场，外资零售“遇冷退场”一度成为行业主流论调。

但随着伊藤洋华堂重装回归北京市场，沃尔玛重启扩张计划，英国高端冻品超市Iceland加速布局中国门店，外资零售阵营正以全新姿态重返中国赛场。

但不同于早年大店扩张、全域铺货的粗放模式，本轮外资的集体入局不再是简单的业态复刻，而是一场模式轻量化、品类精细化、运营本土化的整体重构，也意味着外资零售品牌进入了深度本土化的全新发展周期。

一轮告别旧模式的“理性回归”

回望外资零售在华发展的黄金二十年，沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂等品牌凭借一站式购物的大卖场模式，快速完成全国性布局，凭借规范的管理、丰富的品类、优质的购物体验迅速抢占市场份额，重塑了中国消费者的零售消费习惯。

但随着本土零售品牌快速崛起，更贴合国人消费习惯、灵活适配区域市场、线上线下深度融合的优势持续凸显，让外资零售品牌的优势不再显著，甚至节节败退。

韩国乐天玛特2018年退出；2019年苏宁收购家乐福中国80%股权，今年8月家乐福中国核心主体转让给了香港快行天下国际有限公司；英国乐购2020年出售全部在华资产。

与此同时，日系传统百货近乎集体退场，伊势丹、高岛屋、大丸等品牌在华独立门店大多关停或缩减布局。

这也说明了，外资品牌引以为傲的传统零售模式遭遇了中国市场的全面挑战。

为了适应这种变化，外资零售品牌也开始了更为精细的调整。

从高峰时拥有11家门店，到如今凭借超市业态重新回归，最新开业的伊藤洋华堂采取了品牌授权的模式，由新辰商业主导运营

这种“本土运营+日系品牌授权”的轻资产模式或将成为该品牌进一步业务拓展的基础。据媒体报道，亚运村店现已启动升级改造，预计2027年年中焕新，将输出全新的业态与商品模型。

做出改变的不仅仅是伊藤洋华堂。

沃尔玛也在北京启动新一代门店和社区店的选址，并已确定天通苑、顺义、同成街等多个点位，今年晚些将陆续有多个沃尔玛新店在北京开业。

沃尔玛新一代门店模型以大店和社区店为主：大店面积约3000平方米，SKU大概有1万个；社区店面积在500平方米左右，商品大概有2000款，主要包括生鲜、熟食、烘焙还有日用品。同时，还提供极速达、准时达、全城配还有全国配等履约服务。

外资的迭代升级

在竞争日益激烈的市场背景下，不仅有老品牌的回归，更有新品牌的入局。

2025年，英国最大冷冻超市品牌Iceland正式进入中国市场，并在北京门头沟区开出了6800平米的首家门店“Iceland Lab”。

最初的定位中，Iceland以“供应链+MCN+AI”的直播基地模式为主。在其规划中，线下店的功能是品牌形象打造、营销宣传，销售主要通过线上完成，仅在周六、周日对外营业。

过去一年，Iceland团队逐步将经营重心从以线上为主向线下倾斜。

日期韩国知名便利店品牌CU宣布即将进入中国市场。根据CU便利店官方披露，此次进入中国市场采取的是电商先行模式，同时实体店也在筹备之中。这与多年前德国零售品牌奥乐齐首次入华发展的策略如出一辙。

目前，CU线上店内有较高比例的自有品牌商品，以韩国特色食品为主，单品价格从几元到几十元不等，但SKU（商品品类数量）还比较有限。

对比两轮在华布局浪潮，外资零售的核心逻辑已然发生根本性颠覆，正在实现从“模板复制”到“本土创新”的蜕变。

其一，业态重构：轻量化替代重资产。过往外资依赖大店面、全品类、重租金的重资产模式，运营成本高、抗风险能力弱。如今头部品牌全面转向小而精的社区店、精品店、细分专业店，精简门店面积、聚焦高频刚需品类，大幅降低运营成本与选址门槛，提升门店盈利能力与复制速度。

其二，品类重构：差异化替代同质化。放弃以往“大而全”的品类布局，聚焦自身核心优势赛道，打造差异化竞争力。

其三，运营重构：本土化与数字化双升级。本轮回归的外资品牌，彻底摒弃“海外总部决策、国内被动执行”的旧模式，深度推进本土化运营，根据不同城市、不同客群的消费偏好调整商品结构、定价体系与服务模式。同时全面拥抱数字化，打通线上小程序、外卖平台、私域运营，适配中国消费者即时性、便捷性的购物需求，实现线上线下一体化运营，补齐过往数字化短板。

外资品牌的此番回归，更像是一次“二次创业” 。它们凭借的是全球供应链带来的品质差异化，以及在细分领域积累的运营Know-how，以更聚焦的业态、更本土化的运营和更积极的数字化姿态，试图在中国这个全球竞争最激烈的零售市场中，重新找到自己的位置。

但当本土竞争对手在商品迭代速度、价格竞争力和用户即时触达方面已建立起强大壁垒时，外资品牌能否凭借“海外品质+本土效率”的新模式站稳脚跟，仍有待市场检验。

（本文首发于钛媒体APP，作者｜谢璇，编辑 | 盖虹达）

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