荐读丨江苏响水农商银行党委副书记、行长王卓：精耕内部管理  深挖经营潜能

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（来源：百万农金人关注的 中国农村金融杂志社）

响水农商银行以差异化定价、全链条成本管控、长效考核激励三位一体构建精细经营体系。负债端主动调优期限结构、资产端多维定价稳收益，运营端拧紧节流阀、风控端筑牢防火墙，考核端将管理会计指标权重提升至六成以上，走出一条小法人特色提质之路，核心盈利指标稳居全省前列。

文/王卓 江苏响水农商银行党委副书记、行长

利率市场化持续深化、同业竞争日趋激烈、行业息差持续收窄，成为当前县域农商行共同面临的经营挑战。粗放拼规模、低价抢客户、高息拉存款的传统路径已难以为继。响水农商银行以内部精细化管理为核心抓手，构建差异化定价、全面成本管控、长效考核激励三位一体经营体系，在平衡业务拓展与成本管控中走出一条小法人特色提质增效之路，多项核心盈利指标稳居江苏省农商银行系统前列，为县域农商银行降本增效提供可复制的样本。

精算“量价账”

以差异化定价平衡结构与效益

定价是资产负债管理的核心支点，更是精细化降本增效的第一道关口。该行摒弃以往“一刀切、一浮到顶”粗放定价模式，搭建覆盖存款负债、信贷资产两端，融合区域、客群、期限、综合贡献多维度的动态定价机制，以精细算账实现“有量更有价”。

在负债端，主动调结构，精准控压降付息成本。将定期存款划分为五档利率区间，采取“适度上浮揽存、期限引导控本、考核倒逼转型”组合策略，主动优化负债结构。

以期限分层引导降低长期高息负债。适度下调客户敏感度偏低的活期存款利率，一年期、二年期储蓄存款执行统一利率；大额存单实行阶梯定价，存款金额越高对应利率越高，满足大额客户收益需求。同步引导三年期长期储蓄客户向短期存款、理财、保险转化，从源头减少高成本沉淀资金。

以区域与客群分层实现精准获客。针对城区同业竞争白热化网点，单独设置1BP—3BP灵活议价额度，推行“一户一议”精准拓客；对公代发、长期合作优质客户给予适度利率上浮，对普通大众客户执行基准或小幅上浮标准；面向青少年群体推出“压岁钱”专属储蓄产品，细分客群实现低成本精准获客。

以刚性考核约束扭转粗放揽储思维。将营销费用分配直接绑定存款结构，落实“低成本存款高计价、高成本存款低计价”激励规则；在绩效考核中，剔除三年期储蓄存款日均增量超出1年期—2年期存款50%的部分，倒逼全员树立成本核算意识。截至2026年6月末，全行活期及两年期以下低成本存款占比77.61%，位居全省农商行前列。

以全员营销集中力量攻坚低成本存款。建立行领导挂钩重点支行包联机制，常态化走访县直机关、乡镇平台公司、县域重点企业做大对公存款；深耕社保卡代发场景，社保卡县域市场发卡份额达88.2%，加载73项财政补贴、涉农代发、民生缴费功能，6月末社保卡沉淀资金占卡存款总额53.78%，持续夯实低成本负债基本盘。6月末全行存款付息率1.05%，位列全省农商行第2位。

在资产端，多维度定价，稳住信贷收益基本盘。建立风险、市场、综合贡献、客户经理主动议价四维贷款定价体系，严守实体贷款收益底线，杜绝无序低价竞争。

按风险匹配利率。遵循“高风险高溢价、低风险稳收益”原则，对担保薄弱、他行准入受限客户适度上浮利率；公职人员、不动产抵押类优质客户对标同业持平定价；公司贷款实行“一户一价”，全行实体贷款平均定价稳定在4.6%左右，确保收益覆盖信贷潜在风险。

按市场分级审批。建立网点负责人、分管行长、行长、财审会四级降息审批流程，无合理依据不得随意下调贷款利率，避免基层为冲规模牺牲息差。

按客户综合贡献让利。将存款沉淀、结算流水、代发工资、理财保险、商户收单等综合贡献纳入定价测算，综合贡献度越高，贷款定价优惠力度越大，推动单一信贷服务向综合金融绑定转型。

强化一线议价实操能力。常态化开展客户谈判情景实战演练，编制标准化营销议价话术，组织全员专项培训，从源头减少盲目低价投放。同时，信贷投放坚持“早投放、早收息、早创利”经营思路，提前1个月启动到期贷款续授信，已审批项目提前完成合同签订、抵押登记等全流程前置工作，打通放款堵点，抢抓利息收益时间窗口持续提升整体收息水平，2026年6月末实体贷款收息率4.58%，位列全省农商银行第7位；净息差2.21%，位列全省农商行第2位。

严控“成本关”

以全方位管控深挖降本增效潜力

降本增效绝非单一压缩财务开支，而是覆盖资金成本、运营成本、风险成本的全方位系统工程。响水农商银行坚持“算大账、抓重点、控细节”，牢固树立“过紧日子、花好每一分钱”经营理念，全方位挖掘成本管控空间。

攻坚资金成本“主阵地”。压降低效闲置资金，精细化统筹全行资金头寸，科学测算日间资金需求，压缩人行超额准备金、同业清算备付金闲置规模；合理下调网点库存现金限额，减少无息资金占用。资产营运端动态调整债券持仓结构，适度增配高收益地方政府债，严控长期限低收益债券；紧跟同业市场行情灵活交易，拓宽资金业务增收渠道，充分释放闲置资金生息潜力。

拧紧运营成本“节流阀”。落实全面预算闭环管理，严格执行“先预算、后支出，超预算慎列支”，按月召开财务分析例会，按季对预算执行情况复盘纠偏，对基础运营费用实行定额管控，严控非必要投入。大幅压降系统运维成本，作为全省首批全面迁移行业云的农商行，关停全部线下物理服务器，每年节约软硬件运维费用300万元；依托江苏农商联合银行统一业务系统、共享技术平台，杜绝重复自建系统、无序数字化投入，自主开发耗材管理、业务统计小程序替代外购软件，持续压缩科技投入。优化削减业务补贴支出，依据商户存款、结算流水综合贡献实行收单手续费差异化计费。日常耗材数字化管控，上线办公用品线上申领小程序，实现耗材入库、领用、盘点全流程线上闭环管理，从细微处杜绝铺张浪费。

筑牢风险成本“防火墙”。坚持“违规即成本、风控就是效益”理念，坚持稳健经营，不盲目开展高风险业务。建立常态化利息清收与不良处置机制，构建“到期提示、结息提醒、清单催收、上门攻坚”四步闭环催收机制，每月分节点开展利息回收工作，实现贷款利息应收尽收。依托数字化风控工具搭建不良清收看板、欠息预警提醒、客户风险预警系统、特资管理平台等，对抵押类、工薪类不良客户账户实施动态监测、自动扣划；压实在诉贷款、抵债资产清收考核，对入账超2年抵债资产加快多渠道处置变现；推进已核销贷款专项清收，杜绝“一核了之”，最大限度减少资产损失，降低拨备计提带来的利润侵蚀。

激活“人效比”

以机制引擎驱动精细化管理活力

制度落地、效能提升最终依靠人的执行。该行从人力优化、考核牵引、文化培育三方面构建长效机制，推动降本增效从阶段性任务转变为全员自觉行动。

推进改革转型，提升全员人均效能。深入推进机关“定员、定编、定岗、定责、定级、定薪”六定工作，精简冗余岗位、优化人员配置、理顺跨部门业务流程；适时开展后备选拔，畅通晋升通道。网点推行轻型化、智能化转型，增设STM、VTM设备，推动柜面交易线上迁移，减少人工窗口配置，内勤人员向客户经理岗位分流。业务高峰期建立机关人员代班、弹性窗口调配机制，动态盘活人力资源，持续压降单网点人力成本。

重构考核体系，树立价值经营导向。将精细化降本增效指标置于绩效考核核心位置，在营销费用核定中，FTP利润、活期存款占比、100万元以下小额贷款占比、存款付息率管控成效等管理会计指标权重不低于60%，引导基层机构从“争抢费用额度”转向“创造经营效益”。贷款投放进度、利息回收完成率与客户经理绩效刚性挂钩，成本管控成效直接与管理人员绩效兑现挂钩，对成本管控成效突出、创利指标超额完成的单位给予奖励；对不计成本盲目揽储、随意降息放贷、费用超支严重的机构加倍扣减营销费用，形成有奖有罚、约束有力的考核体系。

厚植成本文化，凝聚精细化经营共识。下沉网点一线讲解FTP内部定价、存款付息率、净息差等核心经营指标，拆解不同存贷款产品成本收益模型，让基层员工看懂业务背后的经营账。各类经营会议固定设置成本分析环节，持续扭转“重规模、轻收益，重投放、轻成本”传统思维，将精打细算、价值创造融入每一个岗位、每一笔业务，形成全行上下协同推进精细化管理的浓厚氛围。

经过系统化内部精细化管理改革，响水农商银行实现效益逆势上扬：2026年上半年净利润同比增加28.14%，负债结构持续优化、资金成本稳步下行，信贷收益保持稳健，风险成本、运营成本实现结构性压降，在全行业利润承压背景下走出差异化提质之路。