对话神龙吕海涛：重构“合资模式”

当一家34岁的合资企业决定把“传统模式”进行颠覆性重构时，它要对抗的，或许不只是一个旧模式，而是整个行业积习已久的定式思维。

8月20日，神龙汽车科技（武汉）有限公司正式成立。注册资本约82亿元，六方股东入局——神龙汽车注资占比约24.1%，东风汽车与Stellantis集团各占约13.5%，长江产业集团、武汉金控集团、经开产投集团三家地方产业资本同步加入。

没有太多喧嚣，但了解神龙汽车历史的人都清楚，这一天意味着什么。从富康（参数丨图片）下线拉开中国家庭轿车普及大幕，到爱丽舍、凡尔赛C5X一次次烙下法系印记，34年间神龙累计收获650万用户，也历经合资产业的潮起潮落。如今，这家比许多中国车企都年长的企业，通过注资成立一家新公司和一次模式重构，向行业与市场传递长期深耕、转型的信心。

“这是神龙复兴路上的全新起点，也是二次创业的全新出发。”神龙汽车副董事长、总经理吕海涛语气平静，但措辞决绝。在他看来，神龙科技的成立是中国汽车合资模式进入新阶段的标志。

追溯中国汽车合资的演进脉络，在8月21日的成都车展采访环节中，吕海涛将其划分为三个阶段：

合资1.0时代，是“外方技术、中国市场”的模式，话语权曾是那个阶段的关键词。合资2.0时代，自主品牌逐步崛起，合资车企开始推出合资自主品牌，如神龙的富康至今仍是全国驾校用车的标杆。

而现在，吕海涛把它定义为合资3.0时代，模式的名字叫“自主合资”。

“我们把‘自主’放在‘合资模式’之前，是因为随着中国汽车工业的发展，在传统造车工艺和核心技术方面，我们已经达到了世界领先水平；在新能源和智能网联赛道上也实现了领先。”他说。

语序的颠倒，背后是实力格局的颠倒。

这不是一场文字游戏。

3.0时代与此前最根本的区别在于，此前是全球产品导入中国、仅服务中国市场，现在是在中国研发制造、同步面向全球市场。用吕海涛的话说，叫“在中国，为全球”。

“过去是先把全球车型开发好，再引入中国做本地化；现在则是我们在中国开发一款车，去满足全球需求，两者完全不同。”他说。这才是真正立足中国的车企所达到的新高度——深耕中国，面向全球。

要支撑这种根本性转变，旧瓶装不了新酒。神龙的解法是双轨并行：神龙汽车继续发挥制造、质量、供应、成本控制等传统优势；新成立的神龙科技承担新一代产品的研发、规划、品牌运作、全球化经营。

“是让传统企业带着历史沉淀去转型，还是通过新设公司实现转型？相比之下，新公司转型更快。”吕海涛坦言，这是经过各方探讨后的选择。

六方股东的格局同样耐人寻味。不同于传统“车企对车企”的双边合作，三家产业投资方带来的不只是资金，还有全价值链资源，各方坚持同股同权、风险共担、利益共享。

“这次不是政府背书，也不是地方政府出资。”吕海涛特意强调，“是产业资本加入，不是传统政府补贴模式。”这句话他说得很重，像是在主动打破外界对国资入局的刻板想象。

比股权结构更值得玩味的，是经营层被赋予的权限。

“在股东会确定的战略框架和原则内，经营层拥有完全的经营决策权。”与以往合资企业层层审批、决策迟缓不同，这一次股东各方达成了罕见共识：市场需求什么就做什么，市场要求速度快就要决策快，“别人能做到的，我们同样可以做到”。

为此，他们确立了四条铁律——全球质量、领先标准、中国成本、中国速度。

全球质量是底线，神龙工厂在东风汽车和Stellantis集团内部排名靠前，这是底气。领先标准意味着不再机械沿用欧洲标准，“哪个技术领先、哪个更符合市场需求，就采用哪个，尤其是领先的技术标准，可以直接采用中国标准”。中国成本依托完整的本土供应链体系，既要在中国市场有竞争力，也要在全球市场有成本竞争力。

至于中国速度，前面已经给出了答案。

这四条原则被明确赋予经营层后，股东方关注的就只剩五件事：成本、质量、交付、进度、技术标准。“大家看重的不是谁更有话语权，而是能否把事情真正落地。”

“在中国，为全球”还意味着研发逻辑的彻底重构。过去开发车型只要满足中国标准就行，现在要同步考虑各市场的投放进度、质量要求和当地法规，一款车全球投放还需要实现各方联动。

“这一挑战是此前没有经历过的。”吕海涛坦言。但他的信心来自一个独特优势：Stellantis集团本身就在全球拥有百年销售经验和成熟渠道，“不像中国车企走出去，还需要重新建渠道、找团队、找服务”。渠道和品牌都在，现在要做的是补充新车。

更关键的是，外方在此次合资中主动加入了海外市场的需求。“从规划阶段开始，对方就明确提出，在中东要卖多少、在南美要卖多少、在欧洲要卖多少。目标不需要我们来定，对方只需要我们明确供应能力。”

这种协作方式更像是反向的全球产品定义。外方提需求，中方统一开发，中国市场以中方为主，全球市场由外方销售。

产品端布局已经清晰。首期规划四款车：标致两款、Jeep两款，2027年起投放市场。雪铁龙品牌则采取滚动发展模式。“品牌的个性、特征和DNA必须保留，但运作方式可以灵活多样，不要拘泥于某种形式，”吕海涛对帮宁工作室说。

在产品策略上，吕海涛同样表现出反潮流的清醒。面对行业普遍的“堆料”竞赛，他明确说不：“做车不是简单堆料。没有必要让用户花很大代价，把没用的功能都堆上去。”神龙开启的用户共创计划，正是要回到真实需求本身，“拼参数、拼配置这个阶段一定会过去”。

在他看来，百年品牌的价值不在于历史本身，而在于谁能持续到百年，“时间会给出答案”。

作为一个老神龙人，吕海涛对这家企业的感情不言而喻。从神龙科技成立到接受采访，间隔不过一天。吕海涛说，这是新公司成立后的首次采访，“我们仍处在创新和探索的过程中”。

在合资模式被反复质疑，甚至被宣告“终结”的当下，神龙选择了一条少有人走的路——不是抛弃合资，而是重新定义合资。这条路能否走通，最终要靠产品和市场来检验。

但至少，吕海涛和他的团队已经迈出了最关键的一步。正如他所说：“昨天公司正式成立，发令枪已经打响，我们要按照这些规划推进。”全球化不是终点，而是他们重新定义起点的开始。