北京
文｜蓝华峰Frank
01
一家创业公司的销售团队，已经连续几个月没有完成目标。
老板很着急，觉得负责人没有把事情接起来；负责人也很委屈，认为产品一直在变，流量质量也不稳定，自己每天都在补漏洞。
再往下看，公司的客户名单不少，却没有人说得清哪些客户还在推进。每个人都很忙，老板问起下个月能做多少，会议室里却没人敢给出一个可信的数字。
这时候，老板可能会问：我该找创始人教练，还是请咨询师来帮我？
如果要找教练，找创始人教练和找高管教练又有什么区别？
同一个经营问题，三种服务进入问题的入口并不一样。
02
如果老板进入创始人教练陪跑，对话会先回到老板自己。
他为什么一直不放心这位负责人？双方对“能做业绩”这件事有没有同一个定义？老板说自己已经授权了，负责人究竟拿到了哪些决定权？每次业绩一波动，老板会不会绕过负责人，直接去找一线员工？
销售结果要谈，创始人教练也会继续看，老板正在用什么方式处理这个结果。
有些老板嘴上说想让高管成长，心里又接受不了短期波动；一发现数字不对，就马上把客户、会议和判断权拿回来。负责人承担着结果，方向盘却会随时被老板抽走。
也有些老板迟迟不调整负责人，并非看不见能力差距。他舍不得过去的情分，也没有准备替代方案，于是把一个人员判断拖成了长期的组织成本。
创始人教练工作的对象，是这个公司最终决策者（老板）。比如：老板怎样看事实，怎样使用自己的权力，又愿意为哪一种选择承担代价。
03
如果进入高管教练，对话的主人会变成那位销售负责人。
他现在承担的角色到底是什么？面对老板不断变化的要求，他只是被动接任务，还是能够提出自己的业务判断？团队拿不到结果时，他能不能把问题拆解开，明确优先级，再向老板说清需要什么支持和授权？
很多高管的问题，并不来自能力完全不够。
他可能很会做业务，却还没有学会通过别人拿结果；也可能知道老板的做法有问题，但每次沟通都停在抱怨和解释，没有把事实、风险和方案摆到老板面前。
高管教练会陪他看清自己的角色和影响方式，处理向上、向下和横向协作中的卡点。决定仍然要由高管自己作出，动作也要由他带回岗位完成。
所以，同一个销售困局，老板和高管进入教练对话以后，谈的不会是同一件事。
04
管理咨询的入口又不一样。
做管理咨询时，咨询师通常会先看业务数据、销售漏斗、客户分层、岗位分工和会议机制，判断问题出在流量、转化、过程管理，还是责任设计。
如果公司缺少一套能运行的客户管理方式，咨询师可以帮助设计流程、指标和检查机制；如果岗位职责长期重叠，也可以重新梳理组织结构和决策权。
这类问题既需要有人想清楚，也需要形成一套外部方案，甚至有人协助推进落地。管理咨询在这里通常更直接。
但方案写清楚以后，老板是否愿意放掉某些权力，高管敢不敢承担责任，却无法由一张流程图决定。
很多管理咨询项目最后卡住，未必是方案不对。公司里的人仍然按照原来的方式做事，新的机制自然很难活下来。
05
现实里，这三种服务并不总是分得那么干净。
我自己的创始人教练陪跑，大约三分之二是教练，三分之一是咨询。
大部分时候，我会用教练的方式陪老板把事实、情绪和责任拆解开，看清自己反复卡在哪里，最后由他作出决定。
进入咨询部分时，我会结合过去管理大团队和自己创业的经历，直接给出判断，有时还会和客户一起形成一个可以先试的方案。这部分咨询围绕老板正在处理的具体问题展开。
实际选择时，公司要先找出问题的主人。
老板的权力使用出了问题，就从老板开始；高管没有承担起角色，就让高管进入对话；系统本身缺失，就通过咨询补上方案和机制。
有些问题可以在陪跑里先补一个小机制。几种支持也可以前后衔接，不必为了一个名称硬选到底。
06
判断自己该从哪一种支持开始，可以先回答三个问题：
现在最需要改变的，是老板本人、高管本人，还是公司的机制？
答案出来以后，是缺少一套可执行方案，还是有人一直无法作出决定、承担角色？
这个问题最终需要谁回到现场，亲自把变化做出来？
这些问题比“哪个专业更高级”有用得多。
创始人教练、高管教练和管理咨询面对的，可能是同一个经营困局，但工作的对象不同：老板本人、高管本人，或者公司的机制。
先找对问题的主人，再选择服务。
如果你正在判断自己需要哪一种支持，可以在公众号后台回复「陪跑」，先看看我的创始人教练陪跑是否在你的问题范围内。
蓝华峰Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师
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