何小鹏，一个人说了算

一个人说了算，用这句话来描述何小鹏在小鹏集团的地位，并不过分。

8月下旬，小鹏集团发布了2026年第二季度业绩。营收197.4亿元，同比增长8%，环比增长51.5%；综合毛利率20.7%，同比提升3.4个百分点，高于市场预估的19.2%。但净亏损从上年同期的4.8亿元扩大至13.4亿元，同比扩大近1.8倍。汽车毛利率12.1%，较上年同期的14.3%下滑2.2个百分点。交付量10万3295辆，同比几乎原地踏步，仅增长0.1%。

更让市场意外的是三季度指引：公司预计交付11.5万至12.1万辆，营收217亿至234亿元，而市场预期分别为14.7万辆和272.6亿元。财报公布后，美股盘前跌超5%。

这份季报最引人注目的，不是某个孤立的数字，而是一组数字背后透出的信号：这家公司正在经历一场由创始人主导的全方位战略重构。

与此同时，机器人子公司完成首轮超9亿美元融资，投后估值超63亿美元，约合430亿元人民币。何小鹏本人及高管团队以1亿美元认购普通股，另以5亿美元认购认股权证。6月，他刚刚宣布亲自兼任机器人业务CEO，将这项业务抬升至集团最高战略优先级。4月1日，“小鹏汽车有限公司”正式更名为“小鹏集团”，“汽车”两个字被拿掉了。

支撑这一切的，是一个容易被忽略的公司治理细节：截至2026年3月31日，何小鹏持有公司18.8%的股份，却拥有69.3%的投票权。

01 比李想高0.6个百分点，比李斌高一倍

不到两成的经济利益，掌握近七成的投票权。砍掉已投入“小几十个亿”的自动驾驶技术体系，拿掉公司名字里的“汽车”，把资源向机器人业务大幅倾斜，这些重塑公司命运的决定，本质上都是他一个人做的。

放眼中国新造车阵营，何小鹏不是唯一一个这么干的。理想汽车的李想持有21.7%的股权，拥有68.7%的投票权；蔚来的李斌持股7.1%，拥有34%的投票权。三家新势力创始人，不约而同选择了同一条路，用AB股架构把控制权锁在自己手里。

但何小鹏的69.3%，比李想高了0.6个百分点，比李斌高了一倍多。更重要的是，他正在把这套“一个人说了算”的治理逻辑，推向一个前所未有的深度。从造车到去汽车化，从渐进改良到推倒重来，从物理世界到AI世界，每一步都是他一个人拍板。

当一个创始人把公司的战略方向、资源配置乃至身份定义，都建立在个人判断之上，这种“创始人中心化”的治理结构，在战略转型期究竟是效率的保障，还是风险的源头？一份“分裂”的季报，正好为回答这个问题提供了一个观察窗口。

02 69.3%的杠杆，比福特家族还高

69.3%的投票权不是偶然的结果，而是一种被精心设计出来的制度安排。

小鹏集团采用同股不同权的AB股架构。截至2026年3月31日，公司一共有19.12亿股，其中A类股15.63亿股，B类股3.49亿股。何小鹏持有0.7%的A类股和全部B类股，合计持股18.8%，却拥有69.3%的投票权。

公司第二大股东大众集团持有4.9%的股权，投票权只有1.9%；第三大股东贝莱德持有4.4%的股权，投票权只有1.7%。在任何重大事项上，其他所有股东加在一起，也没法在投票权上扳倒何小鹏。

把视角拉向全球，何小鹏的69.3%是什么水平？福特家族以大约6%的股份，通过超级投票权B股掌握了40%的投票权。保时捷家族通过控股公司持有大众汽车31.9%的股权，却拥有53.3%的投票权。丰田家族的做法更为隐蔽，通过非上市控股平台实现对集团核心资产的加固控制。

何小鹏用18.8%的股份撬动69.3%的投票权，杠杆率比福特家族和保时捷家族都要高。这些百年老店的玩法，何小鹏十几年就学会了。但区别在于，福特和大众的家族控制是为了“守成”，确保家族对企业的长期掌控；而何小鹏的69.3%是为了“进攻”，在最短时间内完成公司的战略转向。后者的风险，比前者大得多。

03 效率，还是风险？

在汽车这个需要长期投入、持续转型的赛道里，创始人集中决策有一个显而易见的好处：避免“短期业绩压力绑架长期战略”。当管理层被季度财报牵着鼻子走时，很多需要三五年才能见效的投资往往会被搁置。而何小鹏不需要说服任何人，他想清楚了，就干。

但硬币有另一面。一个人掌握了几乎全部的决策权重，公司内部就很难再找到一个能有效“制衡”他的力量。战略讨论的价值，取决于那个拍板的人愿不愿意被说服。何小鹏说“想清楚了，砍掉它”，问题是，“想清楚”的标准由谁来定？如果只有一个人拥有评判权，集体判断的纠偏功能怎么实现？

69.3%的投票权，给了何小鹏一种罕见的自由：他几乎不需要说服任何人，就能重新定义这家公司的方向。这种自由，既是效率，也是风险。

04 第一次拍板：推倒重来

过去不到一年里，何小鹏连续做了三次重大的战略转向。每一次，都是“一个人说了算”。

第一次转向发生在2025年三四季度。何小鹏做了一个在外界看来近乎疯狂的决定：把公司花了几年时间、耗资“小几十个亿”的旧自动驾驶体系全部砍掉。

当时小鹏同时在开发两套新系统。第一套是在原有端到端框架上扩大模型规模，属于渐进式改良，稳当，但天花板看得见。第二套完全不同，抛弃端到端逻辑，用更大的Foundation Model全盘驱动，以AI原生的方式重构整个自动驾驶体系，这就是后来所说的VLA系统。

何小鹏用分数来描述两者的差距：旧体系上限大概1000分，下限900分；新体系上限能到10万甚至100万分，但初期下限只有100分，工程bug极多。

他选了后者，同时叫停了前者，连整个旧体系一起砍掉。

05 用脚投票的人

这个决定在公司内部炸了锅。大部分非AI背景的主管持怀疑态度，AI相关的主管里也有不少人观望。最大的反对声音不是发出来的，是沉默地离开。

“有很多用脚投票的。他们不相信这个事情，觉得做不到，就走了。”何小鹏说。

他的态度是：“想清楚了，就要彻底动刀。切记不要小刀砍大树，慢慢砍。想清楚了，砍掉它。从组织到流程，到方向，全部改。”

2025年三季度末，小鹏对整个自动驾驶中心的核心组织架构做了全面重组。何小鹏后来说，为了突破VLA技术，公司已经投入了超过20亿元的训练成本。但他觉得这笔钱花得值，因为把自动驾驶升级换代“提前了接近两年”。

这种“推倒重来”式的决策，在汽车行业的历史上并不常见。绝大多数车企的技术演进都是渐进式的。丰田的混合动力从1997年的普锐斯到今天的第五代系统，走了将近30年；大众的MEB平台从立项到量产花了将近十年。何小鹏的选择是另一种逻辑：与其在旧架构上修修补补，不如直接换一套底子。

06 第二次拍板：拿掉“汽车”

第二次转向发生在2026年4月1日。“小鹏汽车有限公司”正式更名为“小鹏集团”。

改名一周前，何小鹏公开表示：“汽车本质在硬件里面就不是一个特别好的商业模型。”一个造了12年车的创始人，亲手否定了自己赛道的“生意属性”。

有人调侃他，怎么只改“汽车”不改“小鹏”？何小鹏回应说：“过去10年小鹏的核心业务是汽车，但未来的10年是新能源叠加智能体的新10年。”他判断，机器人时代会加速到来。

这不只是品牌升级，更是一次战略宣示：小鹏不再把自己定义为一家汽车公司。

在全球汽车行业，很少有车企主动去掉名字里的“汽车”二字。福特就是福特，丰田就是丰田，大众就是大众，它们的名字就是汽车的同义词。何小鹏的选择，等于在说：我们做的不是车，是智能体。这个叙事转换的野心，比任何一款新车的发布都更大。

07 第三次拍板：押注机器人

第三次转向发生在2026年6月。何小鹏发布内部信，宣布除了担任集团CEO，还将兼任机器人业务CEO，人形机器人业务正式升到集团最高战略优先级。他在信中说，这不是一次简单的业务升级，而是小鹏集团从“智能汽车公司”向“物理AI公司”转型的重要一步。

两个月后，钱到了。机器人业务完成首轮超9亿美元融资，投后估值超63亿美元。IDG资本领投，高榕创投跟投，腾讯和阿里巴巴以战略投资者身份参与。小鹏集团继续控股。

何小鹏把这一刻比作“8年前小鹏汽车首款量产车G3发布前夕”，这是他人生第二次从0开始。他本人及高管团队以1亿美元认购普通股，另以5亿美元认购认股权证，自己的钱和自己的判断绑在了一起。

08 孤独决策

三次转向有一个共同点：都不是“大家商量出来的”。砍技术、去汽车化、押机器人，每一件事在行业看来都“步子太大”。何小鹏的做法是“先做了再说”。

好处是快。在一个技术迭代飞快的行业里，“先开枪再瞄准”有时比“瞄准再开枪”更管用。问题是，谁来踩刹车？

三次转向之间有一条清晰的逻辑线：砍旧体系是为了给新方向腾空间，更名是为了松绑品牌认知，押注机器人是新方向的落地。逻辑是通的，但决策是一个人的。何小鹏的战略逻辑是连贯的，决策过程是孤独的。这种张力，就是这家公司最根本的治理命题。

Q2季报正好给这套战略算了一笔账。

综合毛利率20.7%，创了历史新高。服务及其他收入27亿元，同比暴涨93.9%，主要来自向其他车企卖技术研发服务。这块业务的利润率高达75.1%，硬生生把整体毛利率拉了上去。“去汽车化”不只是口号，技术输出已经开始挣钱了。

汽车毛利率12.1%，掉了2.2个百分点。研发费用29.1亿元，涨了32.1%。销售和行政费用25亿元，涨了15.2%。两项加起来54亿元，把大部分毛利吃得干干净净。净亏损13.4亿元，比去年同期扩大了将近1.8倍。三季度交付指引比市场预期低了差不多20%。

毛利率创新高和亏损创新高同时出现，这不是财报“分裂”，是战略转型期的常规操作。研发费用32%的增长，大部分流向了VLA新体系和机器人业务，这是转向的“入场费”。

09 决策边界

2025年小鹏全年研发投入95亿元，其中AI占了45亿元；2026年AI投入预计会涨到70亿元。汽车主业还没赚钱，这些投入是“投资未来”还是“消耗现在”？答案得看时间站在哪一边。

何小鹏在业绩会上说：“我们持续坚定投入全栈自研智能驾驶、物理AI相关技术，为中长期增长筑牢底座。”话是好话，但市场等不了那么久，财报一出，盘前跌超5%。

转型期的财报通常是“先抑后扬”的。亏损扩大本身不说明战略错了，但它说明转型的“成本”正在一笔一笔发生。

当何小鹏把公司的方向盘死死握在自己手里，一个更大的问题冒出来了：一个人的判断，撑得起多大的盘子？

第一个问题是：决策质量建立在“一个人什么都知道”的假设上。

从技术路线到品牌定位，从融资到产品策略，每个领域都需要吃透行业。一个人能不能同时当好技术专家、战略家、资本操盘手和产品经理？

何小鹏的答案似乎是“能”。但他一周工作六天半，早10点到晚10点。时间是有限的，公司是越来越复杂的。

从UC到小鹏，何小鹏一直遵循一个路径：“先考虑技术变革，再找用户需求，最后想盈利模式。”他自己也说“总在做慢公司”。在一个赛道里“慢”没问题，但现在他要同时看住汽车、机器人、飞行汽车三条线，“慢”可能就变成了一种奢侈。

10 执行落差

第二个问题是：拍板是一个人，干活是一群人。

砍旧体系的时候，大批技术人才用脚投票走了。这说明一个硬道理：69.3%的投票权能决定“做什么”，但管不了“做不做得到”。

战略转向的成败，最终看一线团队的理解、认同和执行。何小鹏说“从组织到流程，到方向，全部改”，但“全部改”意味着组织要经历一次剧烈震荡。人才流失、士气波动、执行折扣，都是绕不开的代价。

2022年G9改款风波的时候，媒体说何小鹏“性格软弱，无为而治”。两年后，标签变成了“铁腕”。这种变化说明一件事：何小鹏已经意识到，“一个人的意志”必须穿透组织的每一个层级，才能真正落地。

11 估值空窗期

第三个问题是：市场耐心是有限的。

机器人业务估值63亿美元。当时小鹏港股市值大概913.62亿港元，机器人子公司的估值已经相当于上市公司整体市值的三分之一。市场已经给“物理AI故事”打了不小的折扣。

但这个折扣能不能维持，要看汽车主业能不能稳住。如果汽车继续往下掉，机器人又还没挣钱，中间的“空窗期”会很难熬。

何小鹏在业绩会上说，机器人硬件毛利率会比汽车高不少，以后还能卖软件挣钱。但量产要等到2026年底，商业化销售要等到2027年。在那之前，小鹏得靠汽车业务撑着。

创始人的判断决定公司往哪走，组织的执行决定公司能走多远，资本市场的态度决定公司还剩多少时间。这三个节奏，比任何一个单一决策都更难把握。

12 何小鹏的参照系

“创始人说了算”这套打法，在小鹏现在这个战略转型期，确实有效率优势，能快速转向，绕过组织惯性，把资源从“旧故事”挪到“新故事”上。

但它也把公司的命运死死地绑在一个人身上。上限看何小鹏的远见，下限看他的盲区。

放眼全球，这种模式并非孤例。埃隆·马斯克持有特斯拉略低于20%的股份，投票权接近20%。这个比例远低于何小鹏的69.3%。马斯克曾公开表示，他需要特斯拉25%的投票权才能“舒服地领导公司进入AI和机器人的新时代”。为了接近这个目标，他在2026年6月通过行权将投票权从13%提升到了近20%。而在SpaceX，马斯克持有48.4%的股份，却掌握着超过85%的投票权。这才是何小鹏真正的参照系。

何小鹏和马斯克走的是同一条路：用超级投票权把公司变成“一个人的战场”。区别在于，马斯克已经用特斯拉和SpaceX证明了这条路的可行性，至少到目前为止。何小鹏还在证明的路上。

13 天花板在哪里

Q2财报正好照出了这个模式的底色：毛利率创新高、服务收入大涨、机器人融资成功，这些是“何小鹏战略”的正面清单。亏损扩大、汽车毛利率下滑、指引低于预期，这些是转型的代价，也是“一个人的判断”正在承受的市场检验。

何小鹏说，他要做“全球领先的物理AI公司”。这个目标需要十年以上的持续投入。但市场和投资人眼下更关心的是：一家什么都由一个人说了算的公司，天花板到底在哪里？

这个问题没有标准答案。它取决于那个人能不能一直看对方向，取决于组织在他定下方向后能不能跑得动，也取决于市场愿不愿意一直为“这个人的故事”买单。

14 最终拍板的那个人

2022年G9风波，何小鹏被说“软弱”。2025年砍旧体系，被说“激进”。2026年押机器人，被说“冒险”。标签一直在变，说明何小鹏一直在调整自己的角色，从“无为而治”到“亲力亲为”，从“放权”到“集权”。

但有一个角色他从来没变过：最终拍板的那个人。

69.3%的投票权决定了，小鹏集团所有重大选择，最终只经过一个人的大脑。

何小鹏，一个人说了算。对了，那是传奇；错了，那是代价。财报发布后的深夜，那个一周工作六天半的人，大概还在办公室里，独自面对他的下一场判断。