透视锅圈2026中报：营收净利双增背后的三个新叙事

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邵阳丨作者

陈实丨编辑

三年，从港交所走到香港街头；十年，从郑州福元路走向香港轩尼诗道。

8月18日，港股上市公司锅圈旗下中国香港首店GQ HOMEPOT，在香港湾仔轩尼诗道正式开业。此前一天，锅圈发布了一份营收净利双增的年中报。

一份营收净利双增的中报，一家落子香港的门店，于锅圈而言，这并非两个独立的事件，而是锅圈品牌叙事的“一体两面”：业绩基本盘的夯实，为国际化提供了底气；而国际化的展开，则为增长打开了新的天花板。

从大店调改，到锅圈农场再到香港首店，锅圈正在迎来全新的品牌叙事。

营收净利双增，大店调改是最大“推手”

锅圈2026年中期业绩报告显示，今年上半年，公司实现营收39.47亿元，同比增长21.8%，创上市以来同期新高；核心经营利润2.25亿元，同比增长18.3%。

横向对比来看，这份增长殊为不易。国家统计局数据显示，上半年全国餐饮收入同比增速仅在个位数区间，而锅圈以超过20%的营收增速，跑赢了所处的赛道。

增速之外，更值得关注的是，上半年这7亿多元的收入增量，大头并不是"多开了几百家店"贡献的，而是来自三个结构性因素：684家大店调改，店效提升近30%，利润率没掉；抖音渠道GMV翻倍到9.1亿元，给存量门店装了新引擎；锅圈农场半年做出2.4亿元GMV，做出了新增量。

其中，锅圈对门店模型的重构，尤为值得关注。

锅圈创始人杨明超在8月18日的媒体沟通会上明确表态，下半年不再开小店，经营重心全面转向“开大店、调大店”。上半年已完成684家门店的大店升级改造，全年目标维持2000家。

据中金公司测算，调改大店的店效提升幅度接近30%，利润率水平保持稳定。到今年底，大店数量有望达到3500个，占比超过25%。

杨明超表示，大店从150平方米、200平方米开始，未来有可能做到四五百平方米，但核心依然是卖吃的，不会卖纸、面膜、钳子等生活用品。

这是对餐饮零售本质的清醒认知。不是把门店变成超市，而是把“家庭餐饮解决方案”的承载能力做厚。

门店结构调整的另一条线是下沉。

上半年乡镇门店净增367家，占新增门店近六成，总数达到3377家。社区店和乡镇店分别约占总门店数的70%和30%。锅圈的下沉不是简单的“铺网点”，而是在用供应链能力去满足下沉市场“花更少，吃更好”的消费升级需求。

杨明超说，消费升级不一定意味着花更多钱，也可以是花更少的钱吃得更好。锅圈坚持从下沉市场开始，继续做好“不贵”的事情。

从“万店狂奔”到“精耕细作”，锅圈正在完成一次战略切换：门店数量不再是唯一指标，门店质量、单店效率、品类深度才是新的叙事主线。

靠开新店冲出来的增长，边际成本递增、边际效益递减；靠单店产出和渠道结构优化跑出来的增长，是复利型的。简言之，锅圈正在走出对门店规模增长的依赖，而走上高质量发展之路。

从餐桌到后厨：锅圈农场或将撑起第二增长曲线

中报里最值得关注的“新故事”，是锅圈农场。

锅圈农场于今年3月启动直播，上半年实现GMV 2.4亿元，新增会员192万，目前毛利率约15%-20%。杨明超在沟通会上明确将其定义为“锅圈的第二增长曲线”——“锅圈农场是餐桌场景之外的后厨场景”。

这个定位很关键。过去锅圈解决的是“家庭餐桌吃什么”的问题，锅圈农场瞄准的是更上游的“后厨用什么食材”的问题。从C端家庭消费者向更广的食材零售场景延伸，市场空间远大于现有业务。

其他新业务也在同步验证。锅圈小炒已植入约300道菜品，正在持续验证单店模型，目标1至1.5年回本。锅圈露营上半年已实现96家网点营业，覆盖户外休闲等新兴消费场景。

这些业务目前的规模不大，但都在围绕“在家吃饭”这一核心场景做有逻辑的延展。不是盲目跨界，而是在已有供应链能力基础上做品类和场景的"同心圆"扩张。

杨明超对零售业态变革的判断是：过去单店的线下零售，现在已经变成全域零售。今天真正的零售，不是靠一个点来打仗，而是涉及线上、线下、消费者以及更多购买渠道。门店未来除了售卖之外，还会承担体验、品鉴、服务、闪送等更多功能。

这是锅圈对零售终局的思考，即门店正在从“销售终端”变成“服务枢纽”。

锅圈香港首店：“中国味道”国际化的“试验场”

回到8月18日这一天。

175平方米的门店，验证的不是一家店的盈亏，而是锅圈“家庭餐饮解决方案”能否在全新市场环境中跑通。

锅圈所做的，不是简单地把国内的门店搬到香港，而是做了深度的本地社区化调整，无论是从前端的产品还是后端的供应链。

从产品结构看，锅圈做了显著的本地化适配。新增港式沙嗲火锅汤料，贴近香港人“打边炉”的习惯；引入菠萝冬阴功、日本寿喜锅；推出小份装食材、即烹套餐、两人家庭组合；甚至上了现磨咖啡。

咖啡这个细节值得多说一句。据「数字光年」了解，杨明超透露未来大陆门店也可能加咖啡机——烘焙加咖啡，不加人工、不加房租；工厂出冷冻烘焙，消费者回家用空气炸锅一热就行。对门店是增量收入，对消费者是顺手就买。

杨明超对香港门店的改造思路，体现了一个产品经理的直觉：一进门应该看到火锅，而不是把最好的位置给饮料；货架上应该有真正和家庭餐桌相关的产品；甚至可以煮上一锅火锅汤，让消费者一进门就感受到家庭餐饮的场景。

供应链方面，锅圈采取“中国内地优势供应链+香港本地及全球供应链”的组合策略。目前约三分之二的产品来自中国内地，全程冷链运输并配备温度实时监控。杨明超已明确要求搭建属地化供应链，逐步优化从内地到香港的运输效率和成本。

香港首店承担着四项核心能力验证：产品适配能力、供应链协同能力、数字化运营能力、品牌建设能力。未来，锅圈将持续优化湾仔旗舰店的产品结构、运营流程和消费体验，逐步形成可复制的单店模型。

杨明超的计划是，用一年时间来验证这一套业务逻辑。

他同时提到了一个更大的构想——未来大湾区与香港之间形成更高效的产业协同，利用大湾区产业能力直接服务香港市场，减少中间环节。而香港本身是开放的全球贸易中心，从香港搭建供应链，未来也有可能支援更远的市场。

以香港为支点，锅圈希望将“中国味道”输出到欧美市场。据「数字光年」了解，锅圈看海外市场，不是先看东南亚，而是看欧美。这个选择背后，有着清晰的逻辑链。

第一，锅圈出海不是因为国内做不好。恰恰相反，国内市场仍然是核心基地，增长依然靠内地。

杨明超举例说，日本有企业做了三十多年、甚至接近四十年依然在发展，这就是锅圈未来可以参考的终极状态。出海是为了三五年以后，当国内市场依然在发展的时候，能够看到更高、更远的天空。

第二，为什么优先考虑欧美而非东南亚？理由有三：东南亚还在卷，奶茶市场就是前车之鉴；东南亚不是一个统一大市场，一个国家的模型到另一个国家要重做；欧美购买力和客单价更高，同样的投入，回报不一样。

以欧洲为例，杨明超认为，欧洲有统一大市场的特点，对供应链来说非常重要——如果一个市场能够形成更强的统一性，产品设计、供应链和经营效率都会更高。东南亚国家则不具备这样的优势。

第三，香港是试验场。从香港测试，再链接欧美。

香港这家店的意义，不只是看能不能赚钱，而是验证一种模式能不能从大陆复制到香港，再从香港复制到欧美。

这个路径选择背后，是锅圈对“可复制性”的深刻理解。国际化不是开多少家店，而是能否形成一套“技术底盘”——在产品、供应链、运营上形成可以跨市场复用的标准模块，再根据不同国家做微调。

香港是验证这套“技术底盘”的第一块试验田。即先验证，再复制。

十年前，杨明超发现，“连自己家里面怎么吃饭的问题都解决不了”，于是有了锅圈。十年后，他把同样的价值带到香港——“香港现在存在‘既不好吃又贵’的问题。如果我们突然有一个解决方案，为什么不来做？”

锅圈过去十年的成长路径，从“好吃不贵”到成为消费者身边的“中国好邻居”，本质上是围绕消费者需求不断扩大组织能力边界的过程。

回望来时路，锅圈在创立十年后，从福元路出发，走到了轩尼诗道。从轩尼诗道出发，锅圈真正探索的，是“在家吃饭”这一消费价值能否在不同市场持续创造价值。

从“好吃不贵”到“花更少，吃更好，居家生活真美好”，从“中国好邻居”到“全球美食平权”，这是一家中国餐饮零售企业从区域走向全国、再从全国走向世界的战略路径跨越。

此刻的锅圈已经变轨：从规模叙事，到全球叙事。