永辉超市上半年扭亏为盈

出品/联商网

撰文/袁则

自我生长的永辉，正式交出了第一份半年度结果。

8月20日，永辉超市（601933.SH）发布2026年半年度报告。财报显示，公司上半年实现归母净利润2.53亿元，同比增加4.94亿元；扣非归母净利润0.39亿元，同比增加8.41亿元。利润回正，经营改善，永辉的品质零售转型开始进入兑现阶段。

截至6月30日，累计完成331家门店调改。

永辉超市在报告中指出：调改，较大程度提升了门店整体盈利能力。

这是一个自信且关键的信号。

数据持续改善

连看五年，永辉超市可以说是经历颇多波折。

利润情况变动更为剧烈。

2025年数据，受调改期不稳定因素影响较大，而当前，一切似乎都在恢复稳定。

22.52%的毛利率创近五年新高，同比提升1.7个百分点，期间费用率同比下降1.8个百分点，财务结构在同步改善。

把视线拉长，趋势更加清晰：2025年全年，永辉同店客流与销售实现近五年来首次双增长。

有人说，没有经历过寒冬，谈不上穿越周期；而穿越周期真正的证明，是交出结果。

当前，永辉的调改进入坚定学习胖东来之下的“实现企业健康”新阶段。半年度的结果是现实，但时间还短，趋势和方向才是最重要的看点：货在变好卖，钱在变省花。

对于具备长久生命力的零售企业来说，优秀的商品力始终是穿越周期的密钥，而所有围绕商品力展开的消费洞察、场景打造、供应建设、品控监测及组织强化，都将一步步筑牢这种穿越力的质地。

商品力是核心

商品力是零售的老话题，但却一直承载新的时代性。它总是在供需互驯的逻辑周期里，失效、演化、新生。

所以对零售企业的考验，也一直是周期性的，即便是全球最优秀的零售企业，拥有最强的数字化系统及商品开发理念，同样要接受“与时俱进”和“门槛抬升”的挑战。

而当下的周期里，结构进阶、健康场景和自有品牌3.0无疑是三大核心主题，永辉正在进行深度的实践。

首先是结构进阶。

这是当下零售业调改最重要的“大环境”改造，不是吊顶和地砖，而是让消费者感知到——在新的场域空间里，那个超市整体的货盘改头换面了，与过去、与旁边那家大卖场有了天壤之别。

2025年，永辉的调改大面积清理三、四线品牌，使商品结构更靠近胖东来，其效果是将商品整体的价值内容提升一个档次。

这一结构进阶，变化最大的不只是品类，而是让用户可以感知到的“时代性”。比如鲜食、3R、新鲜零食、IP商品、地域特色等等。商品“有”和“有多少”，“很多”和“精准适配”，给顾客的价值感知差异巨大。

2026年上半年，永辉商品结构的进阶，本质是调改的延续及精细化。相对调改初期的爆发，它更无形，却更深。这一周期里，商品效率指标有了真实的数据，精细化运营就需要在重复性、平缓性的日常中，进行品项调整、陈列优化与品类推广。

没有这一基础，用户感受到的是不稳定的“促销”，而不是具有长续性、稳定性、品质性的价值“营销”。

而毛利率的提升，不能靠涨价，而要靠结构。直采比例提高、自有品牌占比上行，正常利润空间的商品销售更好，同样的客流，利润更厚了。这是“内功”型改善，也是可持续的基本面。

其次是健康场景。

当前，健康消费已经成为商超的基本课题，永辉在切实的将这些理念浸润进营采价值链中。

4月24日，永辉超市在福州奥体中心广场店首次对外呈现调改第二阶段的场景化落地成果——“十大健康场景”。

目前这种“健康生活方式”的场景化升级，已从单点验证走向规模化复制。

其三是自有品牌3.0。

8月14日，CCFA联合BCG发布《2026中国自有品牌发展报告》（零售商篇），提出一个核心判断：中国商超自有品牌已进入快速发展的窗口期。得益于中国独有的供给溢出、高速创新与媒介平权三股东风，未来五年渗透率有望由当前约8%提升至20%—30%。

参照全球自有品牌的四阶段演进路径，中国已进入2.0“品质选择”阶段。同时，部分领先零售商已开始围绕特定人群、场景与生活方式布局商品，呈现向3.0“生活方式定义”阶段跃迁的态势。

永辉的自有品牌之路一直在持续延展，目前正向“生活方式定义”阶段不断进化。在“商品中心化”战略之下，公司构建起“永辉定制+品质永辉”的自有品牌体系。

截至目前，永辉超市累计上架超1000款自有品牌商品，重点覆盖冷藏乳品、冷冻食品、休闲零食等高频刚需品类，也让永辉拥有更强的商品定义权和定价空间。

（1）永辉定制：覆盖米面粮油等民生高频品类，和头部工厂/品牌做联合定制，如定制鲜奶、三文鱼、鸡蛋等，属于厂牌定制，商品贴合作方品牌，永辉掌握规格与配方的定义权。

报告显示，2026年上半年，共落地永辉超市与知名厂牌联名定制新品550余支，实现销售额19.07亿元，占公司销售额的7.58%。其中，永辉定制精选鲜鸡蛋和永辉定制刺身冰鲜挪威三文鱼肉销售额分别实现1.36亿元和1.06亿元。

（2）品质永辉：聚焦配料干净的休闲健康食品，从果汁、椰子水到牛肉干、芒果干；“小黑标”，正成为传达对产品品质、配方清洁、原材料可追溯的全链路管控承诺的认知符号。

报告显示，2026年上半年，品质永辉完成新品开发47支，成功上架25支新品，在售产品累计达82支。报告期内，“品质永辉”实现销售额5.83亿元，占公司销售额2.32%。

从销售结构看，在柳州首店及呼和浩特首店，永辉自有品牌在标品销售中占比已经达到40%，3R商品（即烹、即热、即食）则切中家庭用餐和即时消费需求，成为门店业绩的重要支撑。

总体而言，永辉的自有品牌正加速转化为销售增量，随着商品结构调整持续推进，商品力正成为永辉改善盈利质量、打开长期增长空间的重要支点。

当然，也要划一条诚实的边界：目前验证充分的是毛利端——毛利率1.7个百分点的改善是“面”上的成果；销售端的验证还集中在单店、单品这些“点”上，全部门店的复购曲线、客流曲线，要等正式半年报和后续季报给出更完整的答案。

但透过结构、场景和自有品牌，我们不妨做一个判断：商品改革的方向是对的，且已经拿到第一批可观测的回报。

一个更新的系统

如果单品和品类都是前端表现，更本质的变化来自后台供应链及组织的核心“位移”。

永辉早前起家的商品力，生鲜直采能力是核心，这是它区别于传统大卖场的立身之本。农改超时代建立全国生鲜产地直采网络，生鲜占比远高于同行，依靠生鲜引流、标品通道费盈利；SKU庞大，追求全客层、全品类一站式。

但随着时间的推移，采购权力下放大区，全国统采弱化，供应商体系臃肿，关系型供应商大量存在，商品的定义权交还给品牌方；同时，随着社区团购、区域折扣超市等新兴力量崛起，永辉的生鲜优势被稀释；此外，SKU泛滥，自有品牌长期缺位，没有形成消费者心智，早年“永辉优选”发展平淡，截至2024年自有品牌整体占比仅5%。

总结这段历史不是为了批判，而恰恰是为了印证当下永辉商品力系统变革的战略性和必要性。

过去一年，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平推进SKU精简、尾部供应商优化、全国统采率提升及自有品牌开发，带动永辉商品体系进入更系统、更专业的提质增效阶段。

财报显示，2026年上半年，永辉超市成功推出超240个销售额千万级单品，12个亿元级单品。涵盖品质永辉、永辉定制的综合自有品牌矩阵，上半年整体销售额达25.33亿元，占公司销售额超10%，其中永辉定制系列的精选鲜鸡蛋和冰鲜挪威三文鱼，销售额分别实现1.36亿元和1.06亿元，双双跻身亿元级单品阵营。

这是更为深层次的革命：从通道费用模式真正走向生态共赢。这也意味着永辉的企业价值模式，随着时间的推移，真正实现了“位移”。

以熟食为例，永辉推出“三大伙伴新政”：全面取消渠道费用、绝不拖欠货款、严禁恶意垄断行为，与双汇、周黑鸭、紫燕等近百家核心供应商共建产品。零供关系，正从“收租”走向“共创”。

在开发理念方面，所有品质永辉的货都在遵循下面这个公式：

采购从组织架构、开发理念到实际运营，永辉实实在在正在更新自己的商品力系统。而这一系统能力，应该是我们评价一家企业未来势能的关键。

经营数据正在验证这种系统商品力的拉动作用。以6月中旬开业的柳州首店为例，开业13天销售额突破1700万元，累计客流超过20万人次，连续11天单日销售额超过100万元；7月中旬开业的呼和浩特首店业绩持续走强，释放出经营改善的强烈信号。7月16日至8月16日，该店连续一个月销售破百万，累计销售额超4200万元，累计客流突破45万人次，显示出强劲的市场吸引力。

对行业来说，市场总会有新的话题和冲击，但企业有这样一套商品力系统，就能展现出充足的韧性，也更会有“自我生长”的创造性。

未来的课题

往前看，永辉的商品力答卷已经写完了“毛利”这道题；但未来还有课题要解：

第一道，从“卖得更赚”到“卖得更多”。

毛利率改善已经兑现，后续的关键，是让高毛利商品带来客流与销售的增长——用更好的货把消费者请回店里，把客单价做上去。样板店的开门红之后，全部门店的销售曲线才是正式答案。

第二道，从“点状爆款”到“规模化复制”。

开心栗、小龙虾、定制三文鱼证明永辉具备做出爆款的能力，但单点爆发不等于体系能力。从几十款到200款、再到500支亿级大单品的规划，考验的是产品定义、市场测试、迭代优化的完整链路能否稳定运转。爆款的复制率，是商品力从“案例”升级为“能力”的分水岭。

第三道，零供关系的长期主义。

三大伙伴新政是实打实的让利——取消通道费、承诺不拖欠货款，短期是收入的让渡，长期换的是供应商共创的意愿与信任。这条路永辉已经走出样本：与龙岩正大、九豫全、双汇、周黑鸭共创的定制大单品，正在形成矩阵。能不能让供应商愿意把最好的产能、最好的配方投给永辉，决定了商品力天花板的高度。

三道题没有捷径，好在方向已经清晰，样本已经存在。

永辉走在一条被验证过的路上

商品力转型，永辉不是第一个，也不会是最后一个。优秀的零售业，无不在用商品说话。

沃尔玛的沃集鲜正成为大卖场提升的桥梁；奥乐齐90%的自牌占比、2025年推出的美食家及Goodlife系列，更是进入自有品牌3.0的生活方式叙事阶段；盒马以盒马工坊、日日鲜等自有品牌覆盖一日三餐，靠场景定义新品、快速迭代上新，目前在各地市场均已形成强大势能；叮咚买菜近期也全方位升级旗下核心跨品类自有品牌“叮咚V5”，发布“严苛品控、原料甄选、配料至简、锁鲜即享、地道风味”五大标准化商品开发准则并明确年度目标。

各企业路径模式各异，但底层逻辑却一致：商品力的终点不是毛利率，是复购——是让消费者愿意为你的货，一次次回来。

对照之下，永辉自我生长的坐标系是清晰的：它有沃集鲜式的存量大卖场改造背景，有奥乐齐式的自有品牌长期目标，有盒马式的场景化打法，也有叮咚式的品控意识。起点不同、路径不同，但方向与世界领先者一致——这正是永辉商品改革想象空间的所在。

回看这份半年报，永辉以精细化驱动毛利率、费用率双改善，共同完成了扭亏；下半年乃至更长时间，永辉的商品力正从“利润的缓冲垫”，向“增长的发动机”切换。

永辉超市CEO王守诚表示，当前永辉调改已进入精细化深耕的第二阶段，该阶段以“文化提级、组织提效、商品提质、场景提销”为核心，持续深化品质零售战略，推动单店盈利能力加速修复。

331家调改门店、持续提升的自有品牌占比、亿元级大单品，供应链与门店在“降损耗”和“增销售”上协同发力。永辉用一场全国性的系统转身，证明了货架改革的可行性；接下来，仍需要持续通过一件件商品，把消费者请回、留住、复购。

零售行业潮起潮落，模式迭代、业态折叠，但货架上的商品，永远是离消费者最近的那道题，也是市场愿意继续看下去的答卷。

-End-