上半年零售只增长1.3%，有些业态增速却超过25%

作者｜任文青

零售不是不增长，而是增长被重新分配了

1.3%、6.6%、超过20%、超过25%、下降8.7%。

五个数字，来自同一个市场——2026年上半年的中国零售。

社会消费品零售总额同比增长1.3%；便利店零售额增长6.6%；即时零售增长超过20%；仓储会员店和无人值守店增长超过25%；品牌专卖店下降8.7%。

同一个市场，为什么有人只能守住存量，有人还在两位数增长，有人却在持续失血？

只看1.3%，你会得出一个结论：消费不行了，零售不增长了。

但把五个数字摆在一起，我想说的恰恰相反——零售不是不增长了，而是增长被重新分配了。

过去一年，我听到最多的行业问题是：消费什么时候才能起来？后来我越来越觉得，这个问题问错了。

真正该问的是三件事：增长去哪了？为什么偏偏是它们？下一个，会不会轮到你？

平均数只会报水位不会告诉你水流去了哪

2026年上半年，社会消费品零售总额24.87万亿元，同比增长1.3%。没扣价格，名义增速，谈不上高。就算把汽车拿掉，也只有2.8%。

这组数字当然重要，它说明整个市场已经很难靠“总量一起涨”，让多数企业顺势增长。

但平均数只能告诉我们水位，不能告诉我们水流去了哪里。

把同一份统计结果拆开看，差距立刻就出来了。

图源：创新零售社

乡村消费增长2.5%，比城镇快1.3个百分点；限额以上零售里，便利店增长6.6%，超市3.8%，百货店下降2.1%，品牌专卖店下降8.7%。网上零售也没一起涨：吃类增长16.8%，穿类6.2%，用类只有1.3%。

国家统计局还有一组口径：上半年服务零售额增长5.3%，比商品零售快4.2个百分点。两张表不能直接相加，但指向同一件事——消费增长，正在商品与服务、城市与乡村、电商与实体店之间分化。

中国连锁经营协会发布的2026中国超市TOP100更直观：连续两年上榜的91家企业，2025年销售额增长5.4%，门店数却下降5.4%；前十名占了百强总规模的67.6%。

门店变少、销售变多、集中度变高，可以同时发生。

所以先记住：水没有变少，只是涨得慢了，而且不再平均地流。

过去水涨得快，人人雨露均沾；现在水慢了，还改了道。有人接得更多，就有人接不到了。

水为什么开始改道？答案不在宏观数据里，而在一个家庭的购物车里。

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一家人，不再在一家店买东西

过去开一家超市，有个很稳的假设：以店为圆心，画一个一公里或三公里的圈，圈里的人都是潜在顾客。

选址时数人口、看收入；开店后把品类做全，把一家人的吃喝日用都装进一个卖场。位置好、人多，靠自然客流就能把生意做起来。

这套逻辑曾经有效。那时候，一家人的囤货、买菜、补货、周末逛逛，一家超市全包了。距离决定近不近，货是否全决定来不来。

今天，物理半径还在，人却不归你了。

同一家人，周末开车去会员店囤货，工作日用楼下超市补生鲜，晚上缺瓶牛奶就点即时零售，日用品继续交给电商。

人住在店附近，不代表他的每一笔需求都属于这家店。

渠道争夺的单位，已经从“一个消费者”，缩小成了“一次购买”。

所以“重新分配”到底在说什么？说的不是账上的钱从这家店挪到那家店，而是——同样一家人、同样一笔开销，过去一家店就接住了，现在被拆成一次次购买，交给了不同的店。

需求还在，只是不再流向你这儿。

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赢的，都是“只干一件事”的店

很多人把会员店、即时零售、折扣店的增长，归因于“新业态红利”。我更愿意叫它匹配。

不是更便宜，而是更对得上：把对的商品，配给对的那一种需求。

会员店不追求满足所有人。它SKU少、包装大、品质稳，专接“周期性囤货”。你愿意付会员费、开车去，图的是不用反复挑、不会踩坑。

便利店也不靠最低价。一瓶水，放在景区、放在深夜、放在写字楼下，价值不一样。它用房租和密度换“近”，用营业时长换“随时有”，专接那些“不能等、也不值得专跑一趟”的单子。

图源：创新零售社

即时零售再往前一步：它没发明任何商品，只是把散在超市、药店、便利店里的库存，变成能搜、能下单、能快速送达的供给。超过20%的增速说明，“多久能拿到”已经成了分单的重要条件。

当然，这个增速没披露基数，证明不了平台和商家都赚到了钱。会员店超过25%的增速，也只说明这个业态长得快，不代表每一家会员店都经营得好。

区域零售的机会，来自另一种匹配：全国统一的货盘，很难完全对上本地口味、价格带和生活节奏。

区域商把本地商品、门店密度、商圈调整做深，不做全国规模，反而在局部市场匹配得更准。

这些模式有个共同点，都不试图接住消费者的全部生活。会员店放弃高频小额，便利店放弃大宗囤货，即时零售为速度付成本。

过去零售习惯用“大而全”换安全感。品类越多、门店越大、覆盖越广，越像规模增长。

但在存量市场里，复杂度本身就是成本：货多，周转就慢；铺得广，就难保证每家店一个水准。

增长开始奖励那些知道自己不做什么的企业。

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真正要重画的是你自己的增长地图

既然增长在被重新分配，零售商最先要改的，就不是店型和装修，而是对生意边界的判断。

图源：创新零售社

一家超市，到底想接家庭周度囤货，还是每日生鲜？一家社区店，主要解决计划性补货，还是十分钟内的临时需求？一家店接入即时零售后，是多了新频次，还是只是把到店订单搬到平台，再多付佣金和拣货费？

这些问题不宏大，但决定增长有没有质量。

人群仍然重要，只是不能停在画像。新的增长地图，要把“人”和“买什么、为什么买、何时要、怎么拿到”叠在一起。

对品牌商也一样。过去做渠道规划，习惯把市场分成线上线下、现代和传统渠道，配一套产品、一套价格、一套促销。今天这张图太粗了。月度囤货要大包装、稳供应；临时补货要小规格、放附近；远程电商拼标准化、比价格；体验消费靠新品、场景和服务。

同一件商品铺进更多渠道，可能真带来新增量，也可能只是把同一笔销量在不同渠道间搬来搬去，还搭上一堆促销费。

所以我看一个新渠道，只追问三件事：它带来新的需求了吗？提高了真实频次吗？还是只是把老订单换了个结算位置？

这三种情况，报表上都是“销售额增加”，但对企业的价值却完全不同——新需求扩大市场，频次提升增加机会，订单迁移只是换个归属。

最后一种不是没价值，但你要清楚，为了这次迁移，多付了多少费用，又丢了多少定价权、用户和库存的控制权。

零售业接下来仍会有高增长的公司、高增长的业态。只是这种增长，很难再来自“所有消费者一起多买一点”，而是来自对某一类人、某一个时段、某一种需求更准的匹配。

1.3%的市场里，当然能长出25%的业态。代价是，一定有人失去那部分增长。

未来零售最危险的误判，或许不是看不到机会，而是仍把画进商圈的人，都当成自己的用户。

作者简介：

任文青，新经销CEO，著有《中国快消流通变革四部曲（2023-2026）》、《AI 重构组织：技术可能性、人性约束与真实演变》，长期专注于消费社会演变、零售变革、AI重构快消下的企业增长等课题。课程服务于伊利、青啤、金佰利、百事、联合利华、冷酸灵、王老吉、溜溜梅、南方黑芝麻等品牌。

参考资料：

1. 国家统计局：《2026年上半年社会消费品零售总额增长1.3%》，2026年7月15日；

2. 国家统计局：《上半年消费市场规模扩大 服务消费较快增长》，2026年7月16日；

3. 中国连锁经营协会：《“2026年中国超市Top100”发布》，2026年7月3日。