国家电投开启吉林区域大整合

（来源：企业观察报）

转自：企业观察报

图源：电投绿能官微

2026年作为新一轮国资国企改革启动之年，央企持续推进管理层级压减、业务专业化整合，一批上市能源平台加快内部组织架构迭代升级。日前，国家电投旗下上市平台国电投绿色能源股份有限公司（简称“电投绿能”）对外披露董事会重大决议，通过吸收合并、新设分公司、清算注销等多种方式，对其在吉林省内三家下属企业实施组织架构调整。这一动作也折射出地方能源上市平台聚焦主业、压缩管理链条的改革方向。

01

差异化处置三类主体

从电投绿能第十届董事会第十二次会议决议公告来看，本次审议通过的三项议案，针对三家子公司经营属性、股权结构采取差异化处置路径，核心目标指向优化管理架构，压缩管理层级，提升区域经营管理效率，降低整体管理成本，推动属地业务扁平化管理。

第一项议案为吸收合并全资子公司吉林吉长电力有限公司，完成吸收合并之后，该子公司全部资产、负债、人员整体划转至国电投绿色能源股份有限公司四平热电分公司，纳入分公司统一核算管理。这一操作将原本独立法人主体的业务单元，转变为上市公司下属分支机构，不再保留单独子公司法人资格，将原有业务归入四平分公司，实现四平区域热电业务一体化管控。

第二项议案聚焦通化地区，电投绿能董事会同意吸收合并全资子公司通化吉电智慧能源有限公司，吸收合并完成后注销该法人企业，同步设立国电投绿色能源股份有限公司通化分公司（暂定名），通化吉电智慧能源有限公司全部资产、负债、业务完整划入新设立的通化分公司。与四平项目逻辑相近，通化区域原有业务将由上市公司直接管辖的分公司承接，减少中间法人层级。

第三项议案针对控股子公司吉林省吉电希尔智慧能源有限公司，电投绿能董事会审议通过解散并清算注销该控股子公司，后续将依法开展清算注销相关工作。不同于前两项吸收合并，这家控股子公司直接走解散清算路径，不再新设立分支机构。

02

为新赛道发展

腾挪管理资源

“在能源行业转型周期当中，央企上市公司内部架构的 ‘减法’，往往是为产业升级的 ‘加法’打下基础。”在分析人士看来，电投绿能在完成组织层级精简之后，可以把过去分散配置在多家子公司的管理力量、内控资源释放出来，集中投向风光大基地、绿氢、绿氨等新质生产力赛道。

面向未来，电投绿能的吉林发展蓝图已然清晰。电投绿能党委书记、董事长杨玉峰表示，“十五五”期间，电投绿能统筹国家电投在吉林企业，累计投资预计近1000亿元。到2030年，全面建成吉林西部风光火储千万千瓦清洁能源基地和百万吨级绿色氢基能源基地。

截至目前，国家电投吉林大安风光制绿氢合成氨一体化示范项目已经稳定运行超过300天，自投产以来累计生产液氨超过3万吨，成功验证了“绿电—绿氢—绿氨”一体化模式的技术和运营可行性，打通了绿电到绿氢再到绿氨的完整产业链条，后续还会有大批新能源、氢能新项目持续落地，新项目推进需要上市公司投入大量管理、技术、风控资源。如果存量业务长期维持大量分散子公司架构，会持续消耗企业管理精力，不利于资源向新兴产业倾斜。通过整合，将该省内部分存量综合能源、热电业务统一归集到分公司体系，管理链条缩短，管理成本得到优化，管理层可以将更多精力投向新能源项目开发建设。

从资本市场角度看，这类内部架构调整也会对上市公司报表管理带来变化。转为分公司之后，相关资产负债直接并入上市公司母体，不再通过多层子公司间接并表，合并报表核算路径更加直接清晰，减少多层法人带来的内部关联交易，财务信息披露透明度得到提升。与重大资产重组不同，此类内部架构改革没有对外资产买卖，核心价值在于理顺内部管理关系，提升存量资产运营效率，短期不会直接带来利润大幅波动，但长期能够通过降低管理成本、强化属地协同，逐步释放经营效益。

03

紧跟国企改革导向

2026年6月23日，全国深化国资国企改革专题视频会议召开，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》正式全面实施，明确国有资本“三个集中”核心要求：向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业集中，向战略性新兴产业集中，向优势企业集中；硬性考核指标划定，2029年前央企88%营收归集至20大核心主业，每家央企主业严控3项以内，非主业投资占比不超过10%，僵尸企业、四级以下空壳平台全面清退。量化考核指标直接倒逼各大央企加速资产整合、低效资产出清，催生资本市场密集并购动作。

能源行业是本轮专业化整合的重点领域，不少中央能源企业都在推进子企业的梳理排查，对业务重合、层级过多、运营效率偏低的法人主体分类施策，能合并的实施吸收合并，无存续必要的依法注销退出，改变过去部分区域业务多头设立子公司的局面。公开信息显示，2026年上半年，多家能源央企下属上市公司陆续披露子公司注销、整合公告，核心逻辑均围绕压缩管理层级、聚焦核心主业展开，把分散在多家子公司手里的同类业务收拢管理，减少同业重复设置，降低管理费用与沟通成本。

中国能建为例，2026年8月6日，中国能建在投资者关系平台上回复投资者关心的问题中表示，下属子公司注销属于集团业务整合、区域布局优化的正常调整，公司持续深耕能源电力和水利主责主业，推动提质增效重回报行动落地落实。

电投绿能自身也处在战略转型的关键阶段，其前身为吉电股份，1993年发起设立，2002年在深交所挂牌上市，早期业务以火电发电供热为主，后续逐步布局风电、光伏产业，近年加大绿氢、绿氨等新兴能源赛道布局力度。2026年2月，企业完成更名，证券简称由吉电股份变更为电投绿能，对外披露信息显示，更名是落实国家电投“均衡增长战略”，向绿色氢基能源产业平台转型的重要标志。

《企业观察报》注意到，本次董事会之前，电投绿能已经在2026年5月底推进过一轮同类型内部整合，其董事会审议通过吸收合并全资子公司吉林松花江热电有限公司，完成之后其全部资产、负债及人员划转至国电投绿色能源股份有限公司吉林松花江热电分公司，同样采用子公司吸收合并转为分公司的操作模式。短短两个月内，电投绿能连续对吉林省多地子公司开展法人精简，能够看出其正在系统性对吉林省内存量热电资产开展管理架构重塑，推动同类区域业务由分散的子公司管控模式，向分公司集中管控模式过渡，逐步清理重复设立的法人主体，形成一套更加扁平化的区域管理体系。

今年以来，国家电投集团大力推进“省为整体”改革，其改革核心思路是在同一个省份范围内，推动区域内能源资产统一归集至同一管理主体，推行集约化运营模式，减少分散法人，提升资产经营质量，这套改革逻辑已经在该集团下属多家省级平台落地实施。电投绿能近期的一系列整合操作，正是落实集团“省为整体”改革的实践。