中国茶饮出海飘红

来源：第一财经

2026.08.16

本文字数：2993，阅读时长大约4分钟

作者 | 第一财经 缪琦

封图 | 在墨西哥首都墨西哥城的宪法广场，一名儿童手持蜜雪冰城的产品。新华社资料

一名暑假从美国来到上海的华人男孩畅快享受到了“茶饮自由”——不仅一杯价格换算为人民币比美国便宜40元左右，而且种类丰富，到店或外卖及时可得。而在纽约，当地人为一杯喜茶排队两个小时登上新闻；在韩国，开在首尔江南区的霸王茶姬旗舰店引发追捧，热门时段部分订单等待取餐时间甚至超过3小时……

这样的对比背后，是中国茶饮品牌在国内极致竞争中打磨出的产品力与性价比正在走向全球，而中企出海也在摸索着从“产品输出”走向“体系输出”。

海外仍有稀缺红利

根据第一财经CBNData的数据，截至2025年底，中国奶茶门店已达47.8万家，每3000人不到就有一家奶茶店。国内价格战已卷到极致：喜茶部分饮品跌破7元，堂食价格快回到2015年的水平；蜜雪冰城国内毛利率从32.5%滑至31.1%，核心业务毛利率跌破30%；霸王茶姬净利润率从18%降至12%，今年三季度新开门店增速同比下降64%。品牌声势涨、门店数量涨，利润却在跌，成为行业性信号。

国内竞争越充分，品牌向外寻找增量空间的动力就越强。而渗透率远未饱和的海外市场，被视为存在“稀缺红利”：由于缺乏足够多的品牌供给，当地消费者既没有丰富的选择空间，也尚未形成低价竞争的价格认知。

这也构成了出海的定价逻辑——品牌不必受制于国内“地板价”的竞争压力，可以基于当地供需关系制定价格。喜茶在美国的平均售价比国内高出近40元人民币，蜜雪冰城卖1.99美元的柠檬水是国内售价的3至4倍；霸王茶姬海外门店仅345家，海外GMV却连续三个季度同比增长超75%，增速明显超过国内。更高的定价没有削弱消费热情，反而验证了海外市场“卖得更贵、卖得更好”的商业可能。

在墨西哥首都墨西哥城的宪法广场，消费者排队等待购买蜜雪冰城的产品。新华社资料

PingPong为多家中国茶饮品牌提供跨境收款服务。该公司亚太区副总裁、全球消费类业务负责人童见雷对第一财经表示，中国茶饮品牌在海外有明显优势。国内高度竞争锻炼出的产品迭代、供应链、门店运营和数字化能力，在不少海外市场仍然是领先的。茶饮又是标准化程度较高、单店模型较轻、适合复制的品类，因此天然具备国际化基础。

从需求而言，越来越多的海外消费者开始选择茶饮替代咖啡，这种消费习惯的变化，为中国品牌提供了巨大的市场缝隙。而变化才刚刚开始。柠季创始人汪洁就将美国的奶茶市场定义为“发展中市场”，“中国茶饮在美国还有很大的发展空间”。

根据MenuSifu发布的《2025美国现制茶饮数据报告》，美国现制茶饮市场年增速达9.1%，预计仍有5~10倍扩容空间，目前尚无单一品牌市场占有率超过5%，行业格局远未定型。

从开店到体系竞争

公开数据显示，2026年，至少44个中国茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店。

“过去更多是产品出海、单店试水，现在品牌输出的是产品、供应链、门店SOP、加盟体系和数字化经营能力。”童见雷表示，中国茶饮“出海”已经不再是简单地“把一家店开到海外”，而是进入了体系化经营阶段。

他解释说，一方面，品牌出海正在替代商品出海。因为当门店从一家变成几十家、上百家以后，品牌面临的就不只是产品问题，供应链、门店管理、加盟商管理和资金管理问题。能在海外持续扩张的品牌，通常已经从热情试水进入更系统的经营阶段。

另一方面，出海路径更加分层。东南亚通常是更现实的规模化市场，因为距离近、消费习惯接近、华人基础和加盟生态相对成熟；美国和欧洲更多是品牌高地和长期必选市场，“对很多茶饮品牌来说，美国不一定是最快扩张的市场，但它是验证品牌国际化能力和建立全球心智的重要市场”。

以品牌对海外支付和资金服务的诉求为例，童见雷认为，从“给我一个收款账户”升级为“帮我把门店收款、加盟商分账、供应链付款、总部资金归集和汇率管理串起来”的变化说明，茶饮出海正在从开店竞争，进入经营体系竞争。

体系化经营的另一面，是门槛的系统性抬升。

“2026年，我们在海外拓店上不会单纯追求数量，而是更关注重点市场的经营模型是否真正成立。”汪洁对第一财经表示，以美国市场为例，美国消费者对于果茶、珍珠奶茶等品类有一定认知，但并不熟悉中国茶饮行业近几年形成的产品创新和消费场景。同时，美国市场的整个经营环境，包括选址、审批、装修、用工、税务、供应链在内的各个环节都需要重新理解和适应。东南亚同样如此。虽然部分国家与中国在文化和消费习惯上有一定相似性，但不同国家之间在消费能力、人口结构、宗教文化、商业规则等方面都存在明显差异，“不能简单认为把中国已经验证过的产品复制过去就一定成立”。

合规显然是中国企业面临的第一道高墙。美国加盟市场受FDD（特许经营披露文件）制度严格监管，一套申请手续通常需要1至2年。一些品牌为追求效率，选择“先上车后补票”，即通过品牌授权协议先行开店，再补合规流程，也因此付出了代价。2026年6月，茉莉奶白发布公告，正式终止与美国纽约、洛杉矶5家核心门店的授权合作。其中纽约4家门店经由法院签发初步禁令强制剥夺商标使用权，哥伦比亚大学门店被认定为从未获得授权的侵权门店。

和前期的开店比起来，童见雷认为，品牌面临的更大难点是多门店、多主体、多支付方式、多币种下的经营管理。优秀的品牌通常会做两件事：一是产品和组织深度本地化，不只是翻译菜单，而是重做本地消费者、用工、选址和供应链；二是数字化和资金基建前置，不等门店大量铺开后再补系统，而是在第一批门店阶段就把账户、收款、账单、分账和对账机制设计好。

在韩国首都首尔的中国茶饮品牌霸王茶姬龙山分店，顾客排队购买奶茶。新华社资料

茶饮“出海”表面比的是产品和流量，底层比拼的则是供应链的稳定性。

不同品牌选择了差异化的供应链路径。比如，蜜雪冰城采取全链路自产模式，核心原料自主生产、全球冷链配送，仅海外就在8个国家建立了本地化仓储；冰淳茶饮、甜啦啦等品牌采用“双轨供应”，茶底、糖浆从国内出口以保障风味统一，杯具、吸管则在本地生产以适配标准；喜茶、奈雪则搭建区域仓配网络，在北美设立中心仓和前置仓，与食物服务分销商西斯科（Sysco）等本地巨头合作，实现核心原料本地采购，降低鲜果损耗。

无论哪种路径，汪洁认为核心原则是一致的：供应链的账本需要综合计算，而不只是比较采购价格。物流成本、关税、仓储、损耗、供应稳定性，都会影响最终成本。一家店、十家店、上百家店，对供应链的要求完全不同。她将供应链决策聚焦于三个因素——品质、成本和稳定性。对于新鲜水果、鲜奶等保质期较短、运输成本较高的产品，会更多考虑当地采购；对于影响产品核心体验，而当地供应链暂时无法稳定满足标准的原材料，则会根据实际情况选择更合适的供应方式。

在汪洁看来，企业要做的不是简单地建立“中国供应链输出”，而是形成一个能够保持产品标准，同时充分利用当地资源的全球化供应体系。全球化最终亦不是看一个品牌去了多少个国家，而是看它离开了原来的市场之后，是否还能重新建立一套成立的经营逻辑。从产品到供应链，从合规到资金，从单店到体系，这才是“排队两小时”背后真正需要算清的账本。

（实习生孔陈杰对此文亦有贡献）