花1700亿养90万人，京东下半场怎么走

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（来源：观察者网）

8月13日晚间，京东集团发布2026年第二季度及中期业绩。

在国补退潮、零售收入同比下降5.4%的背景下，一组数字格外扎眼：二季度服务收入793亿元，占集团总收入比例升至22.9%，其中居家场景下的服务收入同比暴增69.6%。

这份财报最值得关注的，不是哪个品类涨了、哪个业务亏了，而是一家以卖货起家的公司，正在把越来越多资源投向那些看起来不像电商生意的事——上门帮助老人洗澡、教保洁师叠毛巾、带宠物坐飞机。

在外人看来，这些动作琐碎、沉重，甚至有些“难堪大任”。但细看京东这盘棋，逻辑比想象中清晰得多。

一个反常识的成本结构

先看一组数字。

截至2026年6月30日，京东生态系统下的人员总数超过90万，过去十二个月人力资源总支出达1717亿元；二季度履约开支245亿元，同比增长10.4%。

在大多数互联网电商企业的财务报表里，这是令投资人皱眉的数字。

但京东管理层在财报电话会上的表态颇为坦然——这笔钱花在了“持续优化履约能力并加大人力投入以提升用户体验”上。

翻译一下：京东不打算用裁员来换利润。

这在一个普遍追求“降本增效”的行业里，尤其在当前AI大爆发的时代，几乎是一种逆流。

但换个角度看，当90万人构成一张覆盖全国的服务网络时，人就不再是成本项，而是基础设施本身。仓库是硬件，系统是软件，而那90万个能被信任进家门、能陪老人说说话的人，是这套体系里最有温度的接口。

刘强东曾多次表达过一个观点：京东的一线员工不能永远做繁重的体力活，要推动他们向更高价值的服务技能转型。

这句话放在2026年的语境下，已经不只是企业家的愿景表达，而是被写进了财报战略。

从送货到入户的边界扩张

京东上半年的服务版图扩张，有一条清晰的主线——从“把东西送到门口”到“进门帮用户真的解决问题”。

京东家政二季度动作密集。

国家养老服务消费补贴在京东上线，全国电商首单在北京落地；京东家政实训基地首次增设养老特色服务课程，推出老年人助浴、短期照护等服务产品；养老护理员需通过涵盖20项标准服务流程的系统化培训方可上岗；京东家装还在全国开出首家智享银龄适老体验店。

京东健康则把体检中心升级为综合门诊，整合体检、口腔、医美服务，到家快检和护士上门的覆盖范围持续扩大。

京东养车门店覆盖超1200个区县，二轮车上门维修保养覆盖超400座城市，用户下单的时候只要勾选送装服务，商品配送上门就能同时师傅就能给装起来。

这些业务单独拎出来，每一项都算不上大生意。

但它们共同指向一个方向：京东正在把供应链能力从商品流通环节，延伸到服务履约环节，京东给不再追求获得一个新用户、获得一笔新订单，而是为用户提供终身的服务。

送一台空调和装一台空调，中间隔着的不是技术鸿沟，而是组织能力的鸿沟。京东选择用重资产、重人力的方式去填这道沟。

一场蓝领职业化转型

今年6月，刘强东在APEC工商领导人中国论坛上抛出一句直白的话：将来都是机器人送货，根本不需要快递员。

但他紧接着补了一句——不能让70万兄弟没饭吃。为此，京东启动了内部称为“涅槃计划”的劳动力转型方案，在全国签约超120所院校，分批将一线蓝领送回课堂学习机器人维修与智能设备运维，目标是将他们从风里雨里的配送岗转向室内技术岗。

截至目前，已有6万多名员工完成实训转型。

这番表态看似矛盾，实则点破了京东转型的底层逻辑：技术替代人力是不可逆的趋势，但企业可以选择用培训转岗而非裁员来消化这场技术和需求变化带来的冲击。

服务消费扩容，对从业者的要求也在变。

消费者愿意为确定性付费——确定上门的人有资质，确定服务有标准，确定出了问题有人兜底。这种确定性的背后，是对服务人才专业化程度的刚性需求。

京东的做法是建培训体系，当然不只是针对快递员。

京东中期业绩披露，其蓝领就业培训已覆盖家政保洁师、维修工程师、客服、养车技师等183个一线服务岗位，形成了从招募、培训、认证到就业及职业进阶的完整链路。

其中，京东家政打造了行业首个三级培训基地模式，将服务流程拆解为上百个标准操作程序，累计为行业培养输送超10万专业家政人才，并推出“百县十万人招募计划”持续扩招。

京东自营母婴客服在2026年3月已全员取得育婴师证，客服团队累计开展超600场品类知识培训。

京东养车与全国110所中高职及应用本科院校合作，落地近10家产教融合基地，培养超1万名实习技师。

京东还提出，未来5年计划培养10万名工程师，服务范围将覆盖机器人、智能家居售后维修等新兴领域。

这些数字背后，是中国服务业一个长期被忽视的结构性问题：2亿多灵活就业人口中，绝大多数缺乏系统培训和职业上升通道。服务消费提质升级喊了很多年，但供给侧的人才短板始终没有补上。

京东以企业之力搭建培训体系，客观上是在为整个行业做人才基建。

而“涅槃计划”的意义在于，它把这种基建从被动应对变成了主动设计——不是等技术把人淘汰了再想办法，而是在技术到来之前，先把人送到下一个位置上去。

差异化不是选择，是结果

回到最初的问题：京东做这些事，是不务正业还是深谋远虑？

答案取决于如何看待电商平台的护城河。

如果护城河是流量和补贴，那家政和养老确实是旁枝末节。但如果护城河是履约确定性——在正确的时间、以正确的方式、把正确的服务交付到正确的人手上——那这90万人和183个岗位的培训体系，就是京东最宽的壕沟。

从财务数据看，这条路的回报已经开始显现。

上半年京东物流收入同比增长26.5%，京东健康服务收入同比增长17.2%，服务收入整体增速12.9%。服务正在成为京东最为明确的第二增长曲线。

更值得关注的是用户端的反馈。

截至二季度，京东年度活跃用户数、季度活跃用户数及PLUS会员数均实现同比双位数增长。在一个流量见顶的时代，用户用脚投票的方向，往往比任何战略分析都诚实。

当然，这并不意味着京东的服务转型没有风险。

重人力模式天然面临管理半径和规模效应的矛盾，新业务的盈利时间表尚不明朗。服务标准化的难度远高于商品标准化，每一个入户场景都是非标场景，每一次人与人的交互都难以完全复制。

但至少从这份中报来看，京东已经想清楚了一件事：在价格战打无可打、流量增长见顶的存量时代，服务能力就是最后的差异化。

而这种差异化不靠算法，不靠补贴，靠的是90万个被培训过、被认证过、有上升通道的人。

消费提质升级的另一面，是服务人才的提质升级。

京东押注的，是这两件事终将合流。

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