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穷则变，变则通，通则久。2026 年 7 月，中国联通正式落地新一轮全域机构改革，推出全新组织体系，设立六大职能部门、五大事业群，围绕连接、算力、服务、安全四大赛道重塑内部能力。这并非简单部门更名、人事微调，而是三大运营商中率先完成的系统性组织变革，清晰释放跳出传统流量内卷、全力押注 AI 与算力商业化的战略信号。
具体来说，总部层面搭建六大职能部门、五大事业群全新架构，将原有分散的云、网络、数字化、市场资源打通；设立产品创新市场部承接 AI 智能体、Token 运营等新兴业务，算网建发部、算网安全保障部统筹算力基础设施建设与安全运营。前线按照赛道划分事业群，公众市场、产业政企、算网运营、创新转化各自形成作战单元，打破过去条块分割、业务壁垒突出的老问题。配套组织调整，同步启动总部专业序列全员双向选择，重新匹配岗位与人，目的是精简冗余流程、快速响应数字经济新竞争，完成从传统通信运营商向算网服务商转型。
战略方向清晰宏大，但任何颠覆性改革，都无法回避阵痛。近期总部市场线多名深耕十几、二十余年的老员工通过社交平台吐露心声：不少人第一志愿岗位落选，在双向选择中遭遇落差。部分临近 50 岁的资深员工感慨，在变革之中感受到压力与失落，心中难免滋生寒心情绪。
这些老员工是联通发展的亲历者。从 2G 扩容、3G 突围、4G 竞争到 5G 规模化普及，他们长期扎根市场一线，积累大量行业认知、客户资源、品牌运营实战经验。改革追求轻量化组织、聚焦 AI、算力等新兴赛道，客观上更偏好掌握新技术、适配新业务模式的年轻人才。但容易走入一个误区：将年龄、学习模式简单作为取舍标尺，忽视老员工长期沉淀的隐性价值。每个人都会老去，今天冲锋的年轻人，终有步入中年的一天，企业变革不能只追逐远方的增量，忽视一路同行的 “压舱石”。
改革的初衷是涅槃重生，提升整体竞争力，但高效的组织转型，绝不等于简单优胜劣汰。想要改革真正落地、凝聚人心，需要做好几方面平衡。
首先，双选机制需要更加公开透明。岗位准入标准、调配规则、评价维度清晰公示，减少信息不对称带来的猜测与焦虑。让员工清晰知晓岗位需求、考核导向，所有人在统一规则下竞争，降低主观感受带来的不公感。 其次，搭建分层多元的职业通道。新赛道攻坚岗位可以吸纳年轻化创新人才，同时开辟业务督导、行业顾问、内部导师、风险把控等差异化赛道，容纳资深老员工。充分发挥他们在客户经营、品牌管理、重大项目经验上的优势，避免所有人挤在同一套竞争赛道内卷。
再者，做好充分沟通与预期管理。大范围人员调整阶段，自上而下做好政策解读，畅通申诉沟通渠道。改革不是冰冷的架构图纸，需要充分倾听一线员工诉求，及时疏导焦虑情绪。
放眼通信行业大趋势，三大运营商集体告别流量价格战，将重心转向算力网络、AI 应用。联通率先推动组织变革，本质是抢占新一轮产业竞争先机。新团队、新思路、新技术是开拓未来的利刃；而多年沉淀的老员工，是稳定基本盘、传承业务经验的基石，二者并非对立面。
一场能够走得长远的变革，既要向前冲刺布局算力与智能时代，也要懂得善待一路坚守的奋斗者。只讲求效率、缺少温度的调整，短期或许能够完成架构瘦身，长期容易损耗团队归属感。大刀阔斧的改革考验魄力，平衡效率与人情考验格局。唯有战略目标和员工感受兼顾，新老力量彼此包容，中国联通这场面向 AI 算力时代的组织重塑，才能真正凝聚全员合力，实现期待中的重铸辉煌。
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