常熟的常熟，只剩三成

来源：市场资讯

　　来源：看懂经济

　　8月10日，常熟银行临时股东会通过吸收合并泰州高港兴福村镇银行的议案，决议公告8月11日刊出。这家总资产16.18亿元、运营了11年的村镇银行，将注销法人资格，改设为常熟银行泰州分行下辖网点。议案本身不大，放进常熟银行4000多亿的总资产里，只占0.39%。

　　把另一组数字摆在一起，这笔小合并就有了大背景。2025年年报显示，常熟银行常熟本土的营收占比已降到30.07%，常熟以外的江苏省内地区占52.11%，省外村镇银行占17.82%。七成营收，来自常熟之外。

　　这家注册在常熟、招牌写着“常熟”的农商行，早已不是一家只属于常熟的银行。县域市场触顶是每一家农商行都要面对的天花板，常熟银行的回答是：用一张牌照、两条路径、几十家村镇银行，把生意做到千里之外。这份样本，值得所有面临同样考题的中小银行看一遍。

　　常熟的常熟，只剩三成

　　先看数字的分量。2025年，常熟银行营业收入116.19亿元，同比增长6.51%；归母净利润42.19亿元，增长10.65%。其中常熟本土34.94亿元，占比30.07%；常熟以外江苏省内60.55亿元，占52.11%；江苏省外村镇银行20.70亿元，占17.82%。

　　两个趋势值得注意。省内占比从2024年的56.56%降到52.11%，省外村镇银行从16.96%升到17.82%。本土与省内的盘子稳住了，增量主要来自省外村镇银行。

　　网点结构印证了同样的逻辑。常熟本土109个网点，江苏省内7家分行加36家县域支行，省外还有26家村镇银行，覆盖16个地市、41个县域、近9000个村。村镇银行板块2025年贡献了全行约四分之一的营业收入、23%的拨备前利润。

　　一家县域农商行，把近四分之一的利润押在了省外，这在A股上市银行里并不多见。

　　一张牌照，两条路径

　　走出常熟，靠的是一张牌照。

　　2018年1月，原银监会印发文件，启动投资管理型村镇银行试点。2019年，兴福村镇银行在海口开业，成为全国首家、也是迄今唯一获批的投资管理型村镇银行。这张牌照的特殊之处在于：主发起行可以以它为平台，在全国范围内投资设立、并购村镇银行，突破区域性农商行不能跨省设分支机构的限制。

　　有了这张牌照，常熟银行的异地棋局分成两条路。省内走“村改支“：吸收合并后注销村镇银行法人资格，改设母行支行，2025年一年新增覆盖省内1市6区县。省外走”村并村“：海南兴福去年底吸收合并文昌、琼海两家，今年6月曲靖沾益兴福吸收合并陆良、师宗、罗平三家，保留独立法人，在投管行体系内整合。

　　两条路殊途同归，都在把散在外面的法人机构往体系内收。背后的监管信号很清晰：今年4月，金融监管总局发文，拟将村镇银行主发起行最低持股比例从15%提升至51%，“减量提质”从导向变成硬约束。今年以来，全国已有百余家村镇银行获批解散，高港兴福只是其中一块样本。

　　全球中小银行都在做同一道题

　　机构数量收敛，不是中国独有的故事。

　　美国1985年有1.8万余家受存款保险保护的银行机构，到2014年只剩6200余家。三十年里，并购与退出让美国银行业的版图持续收缩，社区银行从主角变成少数派。

　　中国也走过同样的路。1995年国务院启动城市信用社整顿，5200余家城信社经过八年消化合并，最终变成125家城商行。今天村镇银行的“减量提质”，正是同一逻辑的延续：散而弱的独立法人，收拢成精而专的分支机构。

　　在今天的中国，跨区经营不只有常熟一个样本。体量最大的是中银富登——中国银行与淡马锡合作，2011年起在各地批量设立村镇银行，目前134家法人机构覆盖22个省份，是大行主导的全国性村镇银行集团。城商行里则走另一条路：宁波银行已实现省内全覆盖，并在北京、上海、深圳、南京、苏州、无锡设有省外分行，省外贷款占比约27%。而城商行跨区政策2005年放开、2013年收紧的钟摆，也在提醒：跨区扩张的天花板一直都在。

　　区别在于承重方。上一次消化城信社，出了海南发展银行关闭的教训——承接方不够强，合并就是传险。这一次的规则定得直白：主发起行无限责任。常熟银行吸收高港兴福，拿出的就是母行的资产负债表和全部管理能力。

　　这场行业洗牌，本质上是一场市场化的优胜劣汰。县域市场触顶之后，天花板面前，有跨区能力的银行走出去——常熟银行、宁波银行在异地找到了第二增长曲线；能力不足、风险兜不住的机构，在这一轮改革里陆续退场。强者扩张、弱者出清，中小银行的版图在这一进一出之间重新画定。

　　扩张的账，没那么好算

　　账本合起来容易，扩张的账没那么好算。即便是常熟银行这样的优等生，也有三笔账要过。

　　先看资产质量。2025年末，常熟银行不良率0.76%，拨备覆盖率451.25%，在上市农商行里都是优等生。但逾期贷款49.1亿元，同比增长42.99%，而2021年这个数字是14.67亿元，五年涨了两倍多。逾期是不良的先行指标，这份扩张的底色里，已经掺进了需要盯紧的颜色。

　　再看管理半径。村镇银行的信贷逻辑建立在熟人社会之上，审批有弹性、信息有优势。改设为支行后，一切纳入分行标准化流程，这些柔性优势能被保留几分，考验的是总行的消化能力，不是资本充足率。

　　最后看短期账。常熟银行在公告里说得很直接：本次合并对经营状况影响较小。收编一张16亿的资产负债表，对一家4000亿的银行，本来就不指望当期利润跳涨。行百里者半九十，账并完了，客户怎么移交、员工怎么安置、文化怎么衔接，四道关口才刚走到第一道。

　　结语

　　一家叫“常熟”的银行，七成营收已经不在常熟。地名的边界被打破了，但管理的边界、信贷文化的边界，还在一张张资产负债表交接的路上。

　　县域银行的天花板，要靠管理半径内的真本事顶破。把跨区域的网点管好、把每一笔小微贷款放准，才是“常熟模式”真正的成色。大浪淘沙，留下来的是把账算明白的银行。账本可以一夜合并，信任要慢慢重建。