为啥超市不学胖东来？不是不想学而是不敢学，永辉超市早给出答案

8 月 5 日，江苏盐城宝龙广场的永辉超市贴出停业公告，这家刚完成 “胖东来式” 改造不到半年的门店，最终还是没能撑过暑期旺季。

过去一年里，永辉砸下超 12 亿元改造 284 家门店，换来的却是全年 25.52 亿元的巨亏和 381 家门店的关停。当全行业都在喊着 “学胖东来” 的时候，永辉用真金白银试出了一个残酷的真相：中国超市不是不想学胖东来，是真的不敢学，也学不起。

2025 年被称为零售行业的 “胖改元年”，永辉是所有企业里动作最大、投入最猛的一个。从货架高度、动线设计到商品结构，再到员工薪酬和服务标准，永辉照着胖东来的模板做了全套升级，单店平均改造费用接近 1900 万元，部分门店仅硬件投入就超过千万。

改造初期确实迎来过流量爆发。不少门店重装开业当天客流翻倍，生鲜区、烘焙区排起长队，社交媒体上随处可见 “永辉变了” 的打卡笔记。柳州首店开业 13 天累计销售额突破 1700 万，呼和浩特首店连续 18 天单日销售破百万，亮眼的单店数据让外界一度以为，传统商超找到了自救的标准答案。

可热度退去之后，真实的经营压力开始显现。2025 年年报显示，永辉全年营业收入 535.08 亿元，同比下滑 20.82%；归母净利润亏损 25.52 亿元，亏损额同比扩大超 10 亿元。其中仅门店调改带来的资产报废和一次性投入就合计约 9.1 亿元，停业装修产生的毛利损失约 3 亿元，两项相加超过 12 亿元。全年关闭低效门店 381 家，门店总数从年初的 775 家缩减到年末不足 400 家。

进入 2026 年，永辉迅速调整策略，明确表示不再进行大范围闭店和调改，转而进入 “休养生息” 周期。全年计划仅关闭 24 家门店、调改 64 家门店，一次性投入大幅缩减。上半年财报预告显示，公司归母净利润约 2.5 亿元，同比实现扭亏，但扣非净利润仅 0.3 亿元，且二季度单季再次陷入亏损，主营业务的盈利稳定性仍未完全站稳。

很多人觉得学胖东来很简单，无非是把服务做好、把工资涨上去，可真正落地才会发现，每一项看似简单的服务背后，都是实打实的成本支出，而且是持续滚动的刚性成本。

员工薪酬是第一道坎。胖东来基层员工的薪资水平远超行业平均，还设置了委屈奖、带薪年假、超长春节假期等福利，人力成本占比远高于普通商超。传统商超本来就靠薄利多销生存，人力成本每上涨一个百分点，利润就会被吃掉一大块。永辉在改造过程中同步提升了员工待遇，短期确实提高了服务质量，但也直接推高了运营成本，在客流无法持续增长的情况下，成本压力会直接反噬利润。

商品损耗是另一笔隐形支出。胖东来的生鲜以品质著称，不好的商品直接下架销毁，水果切盒卖不完就倒掉，这种极致的品控建立在高损耗的基础之上。普通商超本来就在靠生鲜引流、靠食品百货赚利润，一旦把损耗标准提到胖东来的水平，生鲜品类可能直接从盈利变成亏损，整体毛利结构都会被打乱。

还有物业租金的现实制约。胖东来的门店大多集中在河南地级市，租金成本远低于一二线城市的核心商圈。同样的服务标准、同样的毛利率，在三四线城市能盈利，放到一二线城市可能连租金都覆盖不了。这也是胖东来迟迟没有走出河南的重要原因之一，连它自己都不敢轻易踏入高租金市场，更别说其他在全国布局的连锁超市。

很多人只看到胖东来的服务好，却忽略了它成功的底层逻辑，其实是一套只能在特定条件下成立的闭环体系，本身就不具备大规模复制的可能。

胖东来走的是区域深耕路线，所有门店集中在许昌、新乡等少数城市，供应链半径短，配送成本低，商品损耗更容易控制。它不需要考虑全国扩张的管理半径问题，也不需要平衡不同区域的消费差异，只需要把一个区域做深做透，就能形成极强的本地口碑。而永辉、大润发这类全国连锁企业，门店覆盖几百座城市，供应链体系、管理模式都要兼顾通用性，不可能像胖东来那样精细化打磨单店。

更重要的是，胖东来的稀缺性本身就是它的竞争力。全国只有一家胖东来，所以消费者愿意专程打卡，愿意为它的服务买单。如果每条街的超市都变成胖东来，那它的差异化优势就会消失，最终还是会回到价格竞争的老路上。从这个角度看，胖东来模式天然就不适合全行业普及，它的成功恰恰建立在 “大多数人做不到” 的基础之上。

永辉的 “胖改” 遇冷，不是因为胖东来模式不好，而是因为很多企业只学到了表面的形，没摸到背后的魂。把货架调低、增加休息区、给员工涨工资，这些都是花钱就能做到的事，真正难的是背后的供应链能力、品控体系和组织效率。

胖东来的核心竞争力从来不是 “服务好” 三个字，而是极致的商品力。它的自有品牌、直采比例、选品标准，都是经过十几年打磨出来的硬实力。消费者愿意去胖东来，不只是因为服务员态度好，更是因为那里的商品品质稳定、性价比高，买得放心。很多超市只学了服务形式，商品还是原来的商品，供应链还是原来的供应链，新鲜感一过，客流自然就回落了。

组织管理的脱节也是普遍问题。胖东来的员工高福利，对应的是高要求、高效率和极强的责任心。传统商超的管理体系本来就偏粗放，突然提高待遇，却没有配套的考核和激励机制，很容易出现 “工资涨了，效率没涨” 的情况。服务不是靠喊口号喊出来的，是靠一套完整的组织体系支撑起来的，只改前端不改后端，最终只会变成成本增加、效果有限。

对传统商超来说，更大的尴尬在于进退两难。不改，客流持续被社区团购、生鲜电商、会员店分流，日子越来越难；改，就要承担巨额的改造投入和运营成本，稍有不慎就亏得更厉害。永辉走过的这条路，其实也是整个行业的缩影 —— 大家都知道胖东来是好榜样，但真正敢 all in 的没几个，因为试错成本实在太高了。

永辉的 “胖改” 试验虽然代价沉重，但并非毫无价值。它至少验证了一件事：消费者对品质零售、服务升级是有需求的，好的体验确实能带来短期的客流爆发。但同时它也证明了，简单的模式照搬行不通，零售转型没有放之四海而皆准的标准答案。

胖东来是区域零售的极致样本，它的价值在于给行业提供了一个参照系，让大家看到零售可以做到什么程度，而不是让所有人都变成第二个胖东来。不同规模、不同区域、不同定位的企业，本该有不同的生存路径。社区超市做好便民服务，区域龙头深耕本地供应链，全国连锁做效率和规模，各自找准自己的位置，比盲目跟风模仿更重要。

从长远来看，传统商超的转型终究要回归商业本质。服务升级是加分项，商品力和供应链才是基本盘。与其花大价钱抄作业，不如沉下心打磨自己的核心能力。毕竟消费者用脚投票，最终看的不是你像不像胖东来，而是你能不能提供实实在在的价值。零售行业的竞争从来都是长跑，能活到最后的，永远是最适合市场的那一个，而不是最像标杆的那一个。