盒马1.3亿卖掉自家烘焙厂，以后盒马蛋糕还靠谱么？

盒马把自己旗下的烘焙工厂“糖盒食品”百分之五十五的股权，以1.3亿元的价格卖给了海融科技。这家工厂去年的营收超过两亿元，盈利一直很稳定，更被外界视为盒马烘焙业务在国内稳居第一梯队的产能支柱。

面对这份不缺钱的优质资产，盒马却毅然决然地选择剥离。这背后折射出的是新零售巨头发展思路的清醒转变。

在当前关大店、冲刺下沉市场和猛推折扣业态的战略背景下，曾经被视为品牌护城河的重资产工厂，如今反而成了拖累利润的包袱。盒马想明白了，自己要做的，是只卖面包不做面包的品牌方。

把生产制造中原料涨价、环保排污和食品安全的雷区交给上市代工厂去扛，自己则腾出手来，专心做产品定义与用户洞察。这样的变动到底会带来怎样的震荡？

接下来的内容将从更深层的角度展开这个话题。回看这起事件，其实关于新零售做重资产与自有品牌的争论一直没断过，之前网上就有一个观点值得重新拿出来咀嚼。

逛超市的体验正在发生肉眼可见的改变。过去走进商超，货架上陈列的几乎都是各大消费品品牌的产品，渠道更多只是一个售卖商品的平台。

但现在走进盒马，入目大量都是盒马日日鲜、盒马工坊的产品。去到山姆，自有品牌标识遍布货架。

奥乐齐的门店则更加极端，店内接近九成商品都是自有品牌，第三方品牌的存在感被大幅压缩。不少消费者也已经成为这类渠道自有品牌的忠实用户。

渠道为什么集体发力自有品牌，那些耳熟能详的传统品牌方到底会不会感到恐慌，又该如何应对这场变化，正是行业当下值得深度探讨的话题。很多快消企业已经实实在在感受到了来自渠道自有品牌的冲击。

有头部乳制品企业的核心品类，原本在沃尔玛的市场占有率排名第一，仅仅一年时间，市场份额直接腰斩，这件事给整个企业带来巨大冲击。不同渠道布局自有品牌，所处的发展阶段，以及背后的核心诉求，都存在明显差异。

这种渠道直接下场拼杀的做法，促使早期的盒马们必须通过自建烘焙厂来维持极高的差异化优势。从分销行业的实操视角来看，渠道做自有品牌有一部分动因来自产品的同质化困境。

过往多渠道分销模式之下，同一个品牌给不同渠道供给一模一样的货品，定价也保持统一。对于渠道而言，产品没有差异化，自身就很难构建独有的竞争优势。

于是很多渠道会向品牌方提出需求，希望品牌可以提供专属版本的产品。当品牌方无法满足定制化需求的时候，渠道就会萌生自己开发产品的想法。

这样的冲突已经真实发生在不少头部企业身上。有头部饼干企业面对多个渠道提出的定制需求，不同渠道想要专属的口味、饼皮配方以及包装设计。

多版本的定制化需求给品牌的供应链带来巨大压力。品牌方和渠道方就此形成一种亦敌亦友，不断博弈、互相平衡的复杂关系。

品牌方需要权衡该渠道对自身整体生意贡献的大小，再来决定要不要配合做定制化产品。从利润层面，渠道大力布局自有品牌有非常现实的收益驱动。

和渠道管理层沟通后能够发现，售卖自有品牌对比售卖第三方厂商的标准化商品，渠道的毛利率可以高出十个百分点左右。这就形成一种双赢局面，没有中间商层层加价，消费者能够买到价格更低的商品，渠道自身的利润空间也得到提升。

对于大品牌来说，全渠道价格统一是企业生存的基础底线。一旦出现串货、乱价，整个品牌的价格体系就会陷入混乱。

为了彻底掌控这种利润与供应链优势，不少渠道方甚至像曾经的盒马那样，直接把重金砸向了自家的烘焙产能。部分渠道已经不再局限于找外部工厂代工产品，开始向上游延伸布局生产端。

奥乐齐就已经实现百分之二十到二十五的产线自建，从代工合作走向自建产线，进一步强化对产品的掌控能力。渠道发展自有品牌，还有一层现实动因就是双方标准难以匹配。

部分平台会制定一套属于自己的产品标准、服务流程，其中包含退换货规则、供应商响应时效等各类细则。大型供应商自身拥有一套庞大成熟的运营体系，如果要适配渠道提出的新标准，往往需要整个体系进行大范围调整，落地难度很高，很难满足渠道提出的全部要求。

当渠道认定某一类产品属于消费刚需，外部供应商又达不到自身标准，渠道就会选择搭建专属供应链，打造自有品牌，以此满足对应的细分需求。大品牌在渠道采购体量尚且有限的时候，并不愿意专门为渠道开发定制产品。

渠道普遍的操作思路就是先和中小型工厂合作，把产品的销量做起来，完成市场验证。当产品被市场认可，有稳定销量基础之后，再去寻求头部大厂合作，这个时候有销量作为保障，大厂也更愿意承接代工订单。

然而我们把时间线拉长来看，当盒马如今选择以1.3亿卖掉工厂股权时，恰恰说明既做裁判员又做运动员的重资产模式已经面临严峻考验。渠道的角色正在发生本质变迁。

传统模式当中，渠道是连接供给与需求的桥梁，为自身的目标消费群体筛选合适的商品。如今渠道的话语权持续增强，渠道方普遍认为自身比品牌方更懂到店消费的顾客。

渠道手握一手真实的消费购买数据，可以针对自身客群开发适配产品。山姆瞄准中产家庭，盒马主要面向年轻白领，不同客群的消费需求存在明显差异。

渠道希望通过定制化的自有产品留住用户，提升用户复购。这就造成一种特殊局面，渠道手握线下货架资源，掌握消费者一手数据，现在又下场开发产品，既充当裁判员，又充当运动员。

市面上绝大多数渠道自有品牌的售价普遍低于同类型第三方品牌产品，低价是自有品牌的一大核心标签。低价背后是整个商品成本结构的改变。

很多品牌方会将企业营收的百分之十到百分之三十投入市场营销。消费者购买品牌商品，其中一部分支出本质上是在为品牌溢价买单。

选购渠道自有品牌，渠道本身掌握货架，省去大量渠道促销费用，同时砍掉高额营销投入，消费者支付的资金绝大部分都用在产品本身。

当时很多人认为亲自下场自营才是新零售的终极壁垒，但现实是，盒马现在通过长期协议外包烘焙厂，正是为了追求比自建工厂更高效的柔性响应。

盒马背靠阿里，在自有品牌领域动作十分活跃，开发杏皮茶这类地域特色饮品，还打造流心蜜瓜产品主题，围绕消费趋势跨品类创新，推出流心蜜瓜果汁、低温奶、冰淇淋等一系列产品。盒马能够快速开发自有产品，依托数据挖掘能力的升级。

过去盒马对消费者的划分只能做到三到五个层级，近两年已经细化到七个层级，对消费者的洞察颗粒度大幅度提升。数据能力升级之外，国内大量敏捷的中小供应链工厂，是渠道自有品牌崛起不可或缺的基础。

市面上存在大量白牌工厂，拥有很强的制造能力。渠道输出精准的消费者洞察需求，中小供应商就可以快速落地产品。

对比大型快消企业，这类工厂起订量很低，几千件就可以完成首批生产。产品先在渠道内部试销，市场反馈良好，再追加产能扩大生产。

一边是渠道的数据洞察能力持续提升，另一边国内拥有大量柔性供应链，两者结合，才催生自有品牌的爆发。很长一段时间行业都在强调规模效应带来竞争优势，渠道自有品牌的模式却不完全遵循这套逻辑。

如果渠道背后的供应链全部是大型巨头工厂，很难实现这种灵活敏捷的开发节奏。恰恰因为合作对象大多是中小工厂组成的供应链网络，才可以做到小批量试错，同时也能够分散经营风险。

说到底，甩掉烘焙厂的重资产包袱，换取轻资产运作的门票，正是为了在未来的存量博弈周期里保持最大的赢面。从周期角度来看，未来两到三年自有品牌依旧是明确的发展趋势。

回看海外历史，1982年、2008年两次经济下行周期，美国都迎来渠道自有品牌的两轮爆发。经济下行阶段，消费者钱袋子收紧，对于高频刚需产品价格敏感度提升，自有品牌就会迎来增长，这套逻辑具备很强的自洽性。

放到全球范围看各个国家自有品牌销售占比，2024年数据当中，瑞士排名第一，占比达到百分之五十二点四，西班牙百分之四十五点八，英国百分之四十四，美国只有百分之二十点七。

国内2024年渠道自有品牌占比仅仅只有百分之一点八，这个数字会让很多人感到意外，不少人预判会到百分之十到十五。预计2025年会迎来大幅度提升，甚至有机会实现翻倍。

这个低占比背后是国内零售渠道结构决定的。消费者日常接触的盒马、奥乐齐，大多集中在一线、新一线城市，奥乐齐甚至没有进入北京市场。

国内大量下沉市场，零售业态以夫妻老婆店这类毛细血管式小店为主，现代大型商超渠道整体占比有限。渠道做自有品牌并不是短期营销风口，而是一场不可逆的结构性变化。

外部经济环境变化让消费者重新思考，自己到底在为商品的什么价值付费。对于品牌方来说，摆在面前的现实命题就是进化或者被市场淘汰。

企业需要重新思考，在新的零售环境当中，自己到底可以为消费者创造哪些，渠道自有品牌无法替代的核心价值。在这场从重资产向轻资产转型的激烈碰撞中，不管是卖掉厂子的盒马，还是传统的生产厂商，都在重新寻找生存坐标。

面对渠道自有品牌带来的变局，品牌方要平衡长期品牌建设与短期销售目标。首先要评估自身品牌力，判断自己有没有资本和重点渠道进行博弈谈判。

其次梳理清楚自身销售额的渠道来源，对各个渠道的业绩贡献做到心中有数。同时深度研究每一个渠道的发展策略，做到知己知彼。

中腰部品牌的生存处境会变得格外艰难，市场正在走向两极分化。要么向上突破打造极强的品牌价值，要么向下做高性价比、品质稳定的产品。

不上不下的中腰部位置很容易被双向挤压。曾经被奉为圭臬的全链路自营模式，在这个充满变数的周期里，已经面临着新一轮的市场重塑。

这场价值1.3亿元的交易，看似是盒马放弃了辛苦打拼下的产能阵地，内核却是一次极为精明的“品牌方觉醒”。在利润和规模的双重考量下，把重资产的烘焙厂剥离出去，等于把设备折旧和人员管理的碎钞机交由专业代工厂来应对，盒马由此得以轻装上阵。

至于以后盒马蛋糕还靠谱么，答案显然是肯定的。因为在一纸长达四年的保底协议约束下，产能优先级与技术配方依然牢牢攥在盒马自己手里。

在这场货架与生产线的博弈中，真正的护城河从来不是什么都自己造，而是清楚地知道，什么该捏在手里，什么该果断让渡。