北京
过去近二十年，只要董事会聊起客户体验，话题的轨迹基本可以预测。效率永远是主旋律：我们的业务量和人头数怎么样了？单次接触成本的数字是多少？而那个终极问题始终悬在头顶：如何用更少的人力处理更多的客户诉求？
把客户体验当作成本中心来设计，这套框架放在当时来看是讲得通的。这个职能存在的目的，就是吸收客户的问题，然后高效地将其关闭。成功的标志，是更少的升级投诉、更短的处理时长，以及每个季度都在向上走的客户自助分流率。运营这些团队的管理者很擅长此道。他们严格优化了被要求优化的每一个指标。
问题在于，这套模式底下的商业逻辑已经变了。许多公司却还没有更新自己的运营前提。
这并不是一个预测。在大多数行业，客户关系的经济账已经朝着一个方向移动，使得旧的客户体验模型在结构上显得力不从心。随着数字广告成本的上升和大多数品类市场饱和度的加剧，获取新客变得昂贵得多。公司已经拥有的那些老客户，其价值反而更高了。与此同时，客户抛弃一项服务转向另一项服务的门槛也降低了。竞争对手更容易被找到，产品试用期的摩擦更小，一个离开的客户很少会再回来。
这在实践中意味着，每一次客户互动所承载的财务权重，比十年前要大得多。一个高价值客户联系了客服并获得了糟糕的体验，这不只是一张待处理的工单。他们是带有名字和生命周期价值的流失风险体。把这次接触当作需要最小化的成本来对待的组织，和那个把它当作挽留时刻来对待的组织，所进行的根本不是同一场比赛。
大多数负责客户体验的运营部门，玩的仍然是旧游戏。并非因为主管经理们不懂这套经济账，而是因为他们周围的系统、指标和组织结构，是为不同的时代和不同的目的而建。
把客户体验论证成一个收入职能，并不是什么新鲜的概念。多年来，许多聪明的商业领袖已经认识到了客户体验与业务增长之间的关联。真正的新情况在于，真正能以这种方式运营客户体验的作业基础设施，现在已经存在了。
人工智能正在驱动这一转变，但其方式与那些关于自动化最响亮的讨论所承认的并不相同。一切又回到了那个顽固的、将成本效率置于一切之上的思维框架。太多的注意力都放在了客户体验团队如何利用聊天机器人来转移更多的联络量。无疑，这是个有价值的用例，但它仍然是对客户体验潜力的一种过时的思考模式。人工智能带来的真正改变，是它关闭了过去一直敞开的那个闭环。
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