山东
品牌作为核心资产，从厂方独占变为“双方共有”。传统模式中经销商培育品牌却无法分享品牌溢价，莫高通过品牌共建与柔性退出机制，让渠道的市场投入可预期、可兑现，让渠道商敢投入。
莫高股份战略升级，率先与厂商关系合作模式，对行业而言，这既是产业效率的变革，也是消费者价值的变革。
文｜何芙蓉
国产葡萄酒历经数十年引种、试错与风土探索，以河西走廊、贺兰山为代表的中国葡萄酒产区，已经酿造出品质过硬、风格鲜明的产品。
但无论在国内还是国际市场，中国葡萄酒品牌正面临一个相似的困境，如何提高渠道效率、让消费者知道、理解并主动选择？
建立市场认知、精准触达消费群体，是比酿酒本身更复杂的课题。
莫高葡萄酒选择了一条不同于传统酒庄的道路。
7月30日，莫高葡萄酒战略升级研讨暨行业合作交流研讨会召开。其以创新渠道模式为突破口，试图在中国葡萄酒从“品质自信”走向“市场自信”的关键一跃中，找到属于自己的答案。
一场指向“共生”的厂商关系实验
莫高，这家扎根河西走廊四十余年的上市国企，创新设计了一套覆盖品牌共建、平台共建、区域专属、产品专属等合作机制。
其核心是将厂商之间延续多年的买卖关系升级为合伙经营，将博弈关系升级为共生关系。
这样一套体系，既有极强的务实，又有充分的柔性，既保障了平台商的利益，也顾及了厂家发展的需要，有力推动厂商合力构建命运共同体。
基于此，莫高股份已在推进两大实践案例，与福建中润玖通成立“莫高印象”；与河南正合电商成立“莫高（河南）科技”，主攻年轻化起泡酒品牌“莫小汽”。
莫高的渠道创新性
在新型渠道冲击、新兴消费人群迭代下，传统渠道模式进一步失效。
莫高率先迈出革新的步伐。在研讨会上，甘肃莫高实业发展股份有限公司董事长、总经理张新军深度剖析了传统代理模式的弊端。
品牌建设的利益错位——代理商开拓市场的过程也是品牌宣传的过程，但品牌效益的外溢与代理商关系不大。一旦品牌影响力扩大，厂家可能收回代理权或引入更多代理商，稀释品牌效益。
合作模式的割裂——传统模式下，厂商各管一段，厂家专注生产，代理商单打独斗开拓市场。代理商无法参与生产、品控和品牌宣传，厂家也无法通过市场了解终端消费者。
利益互斥的短期行为——厂商利益不能有效捆绑，维系关系的只是一纸合同。市场好转时，厂家要扩大营收，代理商要稳利润保体系，矛盾不可调和便导致合作破裂。
这些矛盾并非莫高独有，而是整个酒行业在当前所面临的普遍困境。
也正因如此，莫高此轮渠道变革，释放多重创新性。
品牌作为核心资产，通过前述战略合作，从厂方独占变为“双方共有”。传统模式中经销商培育品牌却无法分享品牌溢价，莫高通过品牌共建与柔性退出机制，让渠道的市场投入可预期、可兑现，让渠道商敢投入。
这样做的创新之处在于，品牌归属、利益分配和发展协同三大问题得到统筹解决，进一步凝聚厂商合力。
特别是面对全新的市场消费形势，这种合力将成为品牌破圈、突围的关键所在。
葡萄酒行业
正需要一场厂商关系变革
国家统计局数据显示，2025年规模以上国产葡萄酒产量仅9.7万千升，同比下降17.1%。对比2012年百万余千升的峰值，如今只剩下了一个零头。
进口市场同样严峻，2025年全年葡萄酒进口量约2.07亿升，同比下降26.85%。
国产与进口品类同步收缩背后，葡萄酒行业已连续多年处于深度调整期。
但调整并非单纯的衰退。十余年前，葡萄酒行业的高速增长高度依赖政商务宴请，消费结构严重失衡，市场充斥着非理性泡沫；如今，经过多年调整，行业完成了三重蜕变。
一是泡沫出清，非理性消费水分被挤掉；二是长期培育沉淀出一批真正喜爱葡萄酒、认知专业的理性消费者，悦己消费和日常佐餐成为主流需求；三是各大产区沉心深耕，原料品质稳步提升，品种日趋多元。
葡萄酒市场已经没有水分，行业进入了真正的“理性竞争时代”。
今天的中国葡萄酒，不缺好产品，缺的是把产品与产品价值输送到消费者面前的高效通道。
体验消费需求下，消费者不再满足于喝一瓶酒，这瓶酒从哪里来、怎么酿的、为什么好喝？产区故事、风土文化和品质认知的部分都是需要品牌持续输出的。
如莫高拥有丝路葡萄酒文化、敦煌文脉、祁连山戈壁风光、军垦精神等独特的品牌叙事，但这些内容在传统的大流通渠道和代理模式下便难以持续、精准地触达消费者。
新的厂商一体化模式下，平台商的职能不仅是销售，更是品牌价值的共同建设者和传递者。
在这一认知与需求下，莫高股份战略升级，率先与厂商关系合作模式，对行业而言，这既是产业效率的变革，也是消费者价值的变革，并有望对中国葡萄酒迈向新周期、新格局产生重要而深远的影响。
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