奥乐齐“狂飙”

奥乐齐“撕毁”慢公司标签：七年深耕，一朝提速。

作者：柴元锦

@零售商业财经 原创出品

2026年7月，奥乐齐杭州公司完成工商注册，正式落子浙江。

几乎同一时间，安徽、江苏的区域分公司布局也浮出水面。距离3月门店总数突破100家，不过四个月，奥乐齐正以一种前所未有的速度走出上海。

从2019年上海首店开业到2025年底，奥乐齐用了六年时间在上海开出70多家门店。而从上海到长三角三省一市，它只用了不到一年。

行业里的感受很直接：那个以“慢”著称的奥乐齐，开始“快”起来。

这种变化有其外部动因，盒马旗下的超盒算NB、美团的小象超市与快乐猴、京东的七鲜及折扣店业务，几乎在同一时间把硬折扣当作战略级方向，开店速度一个比一个快，自有品牌占比快速提升，价格带全面对标奥乐齐。

但如果只把奥乐齐的提速理解为被动应对，就简化了这家百年企业的战略逻辑。它的快与慢，本质上是同一套商业哲学在不同阶段的自然展开。

01上海六年，只为磨一个模型

奥乐齐进入中国第一站选在上海，在当时是一个需要勇气的决策。

上海是中国消费水平最高、零售竞争最充分的城市。盒马、叮咚总部在此，日系便利店密如蛛网，消费者见多识广，房租和人力成本全国最高。今天回头看，这个选择恰好踩中了几个关键逻辑。首先是供应链半径。硬折扣的生命线是效率，效率的核心是短链路。

江浙沪是中国食品工业最发达、制造业配套最完善、物流网络最密集的区域。奥乐齐80%的本土供应商集中在这一区域，约80%的生鲜来自上海周边200至300公里范围内。把总部和首店放在上海，等于把仓库建在了工厂门口。这是它能把950毫升鲜牛奶做到7.2元、把绿叶菜价格压到比菜市场还低的物理基础。

其次是城市结构与消费场景。中国是高密度城市社会，社区商业天然贴近消费者，这和奥乐齐在欧洲的500至800平方米社区折扣店模型高度契合。上海的人口密度、公共交通覆盖率、社区成熟度，让消费者可以步行到店，不用开车、不用凑会员、不用买大包装吃不完。奥乐齐把欧洲1000平方米的标准店进一步小型化，把牛奶从1.5升改成950毫升适配上海2.3人的家庭规模，这些本土化调整都是在上海完成的。

第三是消费者成熟度。上海消费者见过好东西，也对价格敏感。他们不会因为“进口”两个字就多付钱，也不会因为便宜就降低对品质的要求。恰恰是这种挑剔，倒逼奥乐齐必须把“好品质，够低价”六个字真正做实。在上海立住了，往其他城市复制才有底气。

后来的事实也验证了这一点，奥乐齐在江苏市场的单店表现甚至超过了上海。说明在最挑剔的市场跑通的模型，向外复制时反而更有韧性。

六年深耕上海的结果是，单店日销稳定在13万至15万元，月销普遍突破400万元，上海区域在不计总部成本的口径下实现整体盈利。它用六年时间证明了一件事，在中国消费水平最高的城市，做最平价的零售，是一条可以走通的路。

这种判断，源于奥乐齐对零售功能的独特理解。它并不创造需求，而是专注满足确定性需求。当消费者开始精打细算、当年轻人对“贵就是好”祛魅、当整个社会进入质价比时代，奥乐齐已经在那里等了很久。

02真正的低价，发生在工厂里

如果说选址和供应链是奥乐齐的骨架，那么与供应商的深度协作就是它的肌肉。

很多人对硬折扣的理解停留在“压价”两个字，觉得折扣店就是拼命砍工厂的价。但真正走进奥乐齐的供应链体系会发现，它和供应商的关系远不是“我买你卖”这么简单，而是一套共担风险、共享利润、共同成长的深度协作机制。

最能体现这种关系的是鲜牛奶案例。950毫升自有品牌鲜牛奶，2024年售价8.9元，之后经历了数次降价，现在已经做到7.2元。这个价格甚至低于一些连锁饮品品牌给加盟商的鲜奶采购价。

降价的背后不是奥乐齐单方面压牧场的收购价，而是双方一起算过一笔账：当奥乐齐的采购量从每周几吨增长到几十吨，牧场的奶源成本、工厂的灌装成本、冷链的运输成本都被规模效应摊薄了。奥乐齐做的，是把这些通过规模省下来的钱，一分不少地让渡给消费者。工厂虽然单价低了，但总量上去了，总利润并没有减少。

烘焙品类的案例更能说明双方如何共同创造价值。奥乐齐门店里有30多种现烤面包，价格只有专业面包店的三分之一，黑豆松子恰巴塔卖7.9元，外面面包店同款要22元，但用的是相同甚至更好的原料，口感还原度在八成以上。

竞争力在于中央工厂冷冻面团模式：面团在工厂大规模制作、烤后快速冷冻，配送到店后员工只需按程序放进定制蒸烤箱即可。这个模式不是奥乐齐提个要求工厂就能做的，是双方一起反复调试了大半年。什么温度发酵、什么时间冷冻、烤多少分钟口感最佳，这些参数都是一点点磨出来的。最后呈现的结果是，一个员工就能撑起全店的面包房，而专业面包店需要打面、发酵、整形、烘焙多道工序，至少几名甚至十几名员工。2025年奥乐齐烘焙销售额超过4亿元，占总营收10%以上。这个增量，是零供双方一起做出来的。

奥乐齐对成本的控制细到了包装和物流的每一个环节。它会重新设计瓶装水的瓶型，减小瓶肩斜度、把圆瓶改成方圆瓶，让每一层托盘能多装10%到15%；会根据冷藏车的内部高度反向设计纸箱规格，尽量消除空隙，一辆车能多装近20%。它会把希腊酸奶的塑料盒做薄、用简单的白包装，一年省下大量包装成本。这些改动单独看都不起眼，但积少成多，就能在不降低品质的前提下挤出降价空间。

在合作机制上，奥乐齐有几个特点鲜明的做法。第一是长约包产能，它和核心供应商签3-5年甚至20年的长期合同，直接包下合作工厂白天时段的短保产品产能，工厂有了稳定的基本盘，就敢投入研发、优化工艺。

第二是买断不退货，传统超市是代销，卖不掉可以退给供应商，风险全在工厂。奥乐齐是买断，商品进了它的仓，卖不掉算它自己的。这倒逼它必须把销量预测做准，也让工厂没有后顾之忧。

第三是深度联合研发，它直接告诉工厂：我要什么规格、什么品质、什么成本的产品，我们一起想办法做出来。和海天合作的1.9升定制生抽只卖9.9元，和金锣、新希望的合作也是直接绕过所有经销商，用直供模式把中间环节全部砍掉。

这种合作模式在供应商圈子里反馈积极。一家2025年成为奥乐齐供应商的品牌商透露，他们的产品在奥乐齐卖20元左右，同款在其他线下渠道卖40元。虽然单价低，但订单稳定、回款快、还能消化工厂的富余产能，算下来还是有钱赚。更关键的是，奥乐齐的客群和其他渠道不完全重合，不会对主品牌的价格体系造成冲击。

在选品逻辑上，奥乐齐坚持一条近乎固执的原则，不做第一个吃螃蟹的人。

它很少从零开发全新产品，而是等市场把某个品类教育成熟了、消费者已经接受了，再用更好的品质、更低的价格、更合适的规格切入。瑞士卷是山姆和盒马带火的，它就做更小包装、更多口味；奶皮子酸奶流行了，它就把奶皮子和已经被验证过的巴斯克蛋糕结合。可尔必思卖9.9元，它就在旁边放一款3.6元的自有品牌乳酸菌，卖得好就逐步替代。产品上市后，它会密切监控社交媒体反馈，差评一多就改，改不好就直接下架。

这套做法的背后，是一种零供关系的新思路。奥乐齐将供应商视作自身能力的延伸，而非博弈的对手。它主动为合作工厂划定清晰的能力边界，不要求一家工厂包揽所有环节，而是让其在最擅长的领域做到极致。这种深度绑定，让供应商从单纯的代工者，转变为奥乐齐价值链上紧密协作的一环。

它的本质，是奥乐齐不再是一个把工厂产品搬到货架上的中间商，而是深入到产品定义、生产、运输、销售的每一个环节，参与商品全生命周期管理。零售的终极竞争，不是谁的门店多、谁的补贴多，而是谁能持续、稳定、规模化地提供又好又便宜的商品。这种对上游制造的深度整合能力，才是真正能穿越周期的护城河。

03对手变了，但裁判只有一个

2025年之后，硬折扣赛道上出现了更多有分量的选手。

盒马的超盒算NB从上海出发，2026年1月走出华东，几个月时间覆盖二十多个城市。美团双线布局，小象超市深耕即时零售，快乐猴折扣店不到一年开进五个省。京东在七鲜之外加码折扣店，依托自营物流和全球采购能力快速跟进。这三家都把硬折扣当成集团级战略在推，资金、流量、供应链全部压上。它们的自有品牌已经成体系、成规模，价格也很有竞争力。

如果把各方放在模式、商品、组织三个维度上做客观比较，会发现这是不同基因的选手在同一条赛道上赛跑，各有优势，也各有挑战。

模式层面，奥乐齐是硬折扣的原生玩家。它的整套体系从第一天起就是为“用最低成本把商品卖给消费者”设计的，B1层或非黄金位置选址，房租控制在营收5%。单店14人、通岗作业，人力成本也是5%。2000个SKU、原箱陈列、大条码快速收银。不赚会员费、不赚通道费、不赚广告费，所有利润来自商品进销差，净利率约1%。这是一套从骨头里抠效率的系统，每个环节都为低价服务。

互联网巨头的折扣业务则各有依托。盒马从鲜生大店孵化出超合算NB折扣店，可以复用已有的生鲜供应链、中央厨房和门店运营经验，在商品研发上具备较强的迭代能力。

美团旗下小象超市和快乐猴折扣店，一个扎根即时零售、拥有分钟级配送网络和海量用户数据，一个在线下折扣店探索社区场景，两者在流量协同和数据驱动选品上有先天优势。

京东七鲜和折扣店业务背靠自营物流体系和全球供应链，在标品采购和履约效率上积累深厚。这几家的折扣业务目前还在快速迭代阶段，门店模型尚未最终定型，但它们基于各自核心能力展开的探索，正在丰富硬折扣在中国市场的实践形态。

商品层面，奥乐齐的自有品牌占比超过90%，形成了清晰的三层结构：“超值”系列零毛利引流，粮油零食贡献稳定利润，烘焙和3R食品贡献高毛利。它不追求新品数量，全年烘焙新品只有盒马、叮咚的三分之一，但每款都经过长期打磨，卖了几年、迭代十几版的长寿爆品很多。

盒马、美团、京东的自有品牌比例普遍做到40%到60%，在生鲜、3R、预制菜等领域有多年积累，新品反应速度以周计。盒马的NB系列在鲜食和烘焙上形成了差异化。美团凭借即时零售数据能快速捕捉消费趋势变化，指导自有品牌开发方向。京东依托3C和日百品类的供应链优势，在标品折扣上建立了价格竞争力。各家都在探索适合自己的商品结构和毛利组合，这条路需要时间和订单量的持续积累。

组织层面，这是容易被忽略但决定长期走向的维度。奥乐齐在德国经营超过百年，经历两次世界大战、石油危机、多轮经济衰退和零售业态变迁，形成了一套不依赖于特定个人、靠制度和流程运转的体系。2025年底陈有钢平稳交棒中国区主席职务，方向已经写进了制度里。作为私有公司，它不用对季度财报负责，可以接受前几年不赚钱，慢慢把模型磨好。

盒马、美团、京东的组织风格各有特点，都是执行力强、快速试错、KPI驱动的典型互联网团队，也都要对增长负责、对资本市场负责。这种模式的优势在于能快速铺开规模、抢占市场窗口期。两种组织形态在当前的硬折扣赛道上各有道理，前者更看重长期复利，后者更强调阶段爆发力。最终哪一种能在零售这个薄利行业里持续走下去，还需要时间验证。

面对这样的竞争格局，奥乐齐的选择是继续做自己擅长的事。

它不追求和互联网巨头比开店速度。硬折扣本身是规模游戏，适度提速是合理的，但如果为了追速度而放松商品标准、供应链打磨和单店运营要求，就偏离了核心。奥乐齐真正要做的，是把长板继续拉长：把商品做得更好，把供应链扎得更深，把运营效率提得更高，把“好品质，够低价”的信任筑得更牢。

陈有钢说过一句话：折扣不只是价格的折扣，更是对系统复杂性的折扣。真正的效率来自整个系统的简化和优化，而不是某一个环节的激进。

中国零售业正经历一场从“收租”到“卖货”的转型。过去，超市的利润主要来自后台费用：进场费、条码费、促销费，卖场本质上是一个商业地产租赁生意。折扣化浪潮正在推动零售回到商业的本源：靠为消费者创造价值来赚钱。在这个进程中，奥乐齐展示了一种路径：不依赖通道费，不靠促销驱动，通过商品效率和运营纪律来建立一套可持续的商业体系。

零售是效率和规模相辅相成的生意，最终决定胜负的，是谁能持续打造出穿越周期的商品。奥乐齐在德国用一百年证明了这件事，在中国，它才刚刚开始。当补贴退潮、当资本耐心耗尽、当开店速度慢下来，消费者的购物车会投出最公正的一票。那些每天走进奥乐齐拿起7.2元牛奶、7.9元面包的普通人，才是最终的裁判。