北京
Dollar General的客户画像正在经历一场静默的重塑。在最近一次财报电话会议上，这家在全美拥有超2万家门店的折扣连锁零售商透露，年收入超过10万美元的最高收入群体，正成为其顾客数量增长的最快引擎。这是一个颇为反直觉的信号——当外界普遍认为折扣店的增长动力源自中低收入家庭的钱包压力时，最高收入阶层的涌入，反而成了最强劲的增量来源。
“我们看到来自低收入、中等收入和高收入客群的渗透率都在增长，各个收入阶层的消费者都在以越来越高的频率寻求价值。”公司CEO Todd Vasos在会议上这样总结这一趋势。他补充了一个关键细节：在所有客群中，客户数量增幅最大的，恰恰来自年入十万美元以上的家庭。
这一变化意味着Dollar General的竞争逻辑需要做出根本性调整。过去，这家零售商的定位是服务那些住在门店周边、预算较为紧张的核心客群。如今，当高收入消费者也开始频繁光顾，用脚投票进入折扣赛道时，单纯依靠低价标签已经不够。Dollar General选择拿出一个在零售业已经被反复验证过的办法——做大自有品牌。Costco的Kirkland Signature是这条路径上最成功的样本，Target和Walmart也早已布局多年，现在Dollar General加快了跟进节奏。
行业数据佐证了这一策略的合理性。根据Circana在今年3月发布的报告，美国零售市场上自有品牌的年销售额已达3300亿美元，占据整体市场24%的销量份额和23%的销售额份额。食品工业协会FMI的年度调研更直接地揭示了消费者的态度：56%的购物者表示，他们常去门店的自有品牌选择，对他们做出购物决策“非常或极其重要”。换言之，自有品牌已不再是货架上的廉价替代品，而是决定消费者走进哪家店的关键筹码。
Dollar General的实践成果似乎也在印证同样的方向。Vasos在电话会上披露了一项颇为亮眼的业务数据：店里名为“Value Valley”的特价区，所有商品定价均为1美元，一季度同店销售额增幅达到18.4%，显著跑赢全店平均水平。这个区域陈列着超过500种轮换商品，覆盖多个品类，其中健康和美容品类的表现尤为突出。“一美元的价格点已经成为我们核心顾客真正的救命稻草，同时也引起了那些‘换挡消费’群体的强烈共鸣，我们正在看到这一势头加速。”Vasos强调，现在全店范围内达到或低于一美元价格点的商品已经超过2000种。
不过，市场等待的答案显然不止于1美元战术。多份投资者交流记录显示，舆论焦点正集中在Costco式的大宗折扣模式能否被嫁接到这家折扣连锁的框架里。一个被反复提及的关键问题是：Dollar General能否像Costco那样，通过扩大自有品牌来提升利润空间，同时在价格上仍然保持对消费者的吸引力。这家公司寄予厚望的项目代号是“DP36”，一套自有品牌提振计划，目标是在扩大自有品牌占比的同时，维持甚至强化价格优势。Vasos对此给出的回答颇为直接：“效果比我们预想的还要好”。
成本端的动作同样在同步推进。Vasos提到，公司从沃尔玛挖来的一位新高管，正负责带队对SKU（库存量单位）做减法，压缩不必要的品种数量，同时通过加大对长期合同的运用来降低采购成本。当被问及海外供应链时，Dollar General并未表达大幅转移产线的意图，而是表示短期内仍将以现有供应商网络为主，辅以有限的离岸采购优化。换句话说，这家公司正在尝试用更集中的供应商关系和更精简的库存结构，拓宽价格与利润之间的腾挪空间。
整个零售行业的大背景是，折扣店的客流结构正在被打散重组。当高收入家庭也开始计算每一美元的性价比，当一美元的美容单品能拉动可比销售额增长接近两成，Dollar General正在验证一个颇有样本意义的假设：把Costco那套靠自有品牌锁住顾客忠诚度的打法，装进一个更轻量级、更高密度的社区折扣店模型里，到底能走多远。从目前给出的数据和管理层表态来看，至少开头的几步，比预想中要顺畅一些。
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