对话甜啦啦：最自豪开遍全国，也最后悔开遍全国

导读：开遍全国之后，甜啦啦开始重新理解增长。

蒙嘉怡丨作者

杨宇丨编辑

茶咖观察丨出品

2026年，茶咖行业的关键词从“速度”变为“质量”。

这一趋势首先体现在门店增速的集体放缓。壹览商业统计显示，截至2026年6月，50个主流茶饮咖啡品牌门店总量逼近23.56万家，上半年平均月均净增3461家，但增速逐月收窄——2至4月月均净增超过3800家，5月降至3050家，6月进一步滑落至1824家。

开店速度放缓，并不意味着品牌竞争压力减弱。相反，在新增空间收窄之后，品牌开始重新寻找增长来源。

一方面，通过已有门店网络拓展新的消费场景，今年以来，甜啦啦、古茗、茶百道、蜜雪冰城纷纷增设咖啡产品线；霸王茶姬、喜茶开始试水gelato；茶颜悦色、柠檬向右则尝试新鲜零食业态。

另一方面，品牌也开始回到经营基本面。原材料竞争进一步升级，品牌更加关注产地化、新鲜化，蜜雪冰城引入悦鲜活，甜啦啦则将黄山毛峰作为核心茶底；加盟端，免加盟费、设备利旧、货补等政策不断出现，希望降低加盟商经营压力，提高门店模型稳定性。

而对于曾经依靠高速下沉完成规模突破的甜啦啦来说，这场变化来得更早也更彻底。2026年1月，甜啦啦在庐山开设了一场闭门会议，这场会议的方向，甜啦啦联合创始人许周概括为“有节奏地放缓”。

这六个字背后，是甜啦啦对自己过去十年扩张路径的反思。创始人王伟常在内部自省：“我们最骄傲的，是把甜啦啦开遍了全中国；最遗憾的，也是把甜啦啦开遍了全中国。”

在这场对谈中，许周13次提到“打基础”，27次谈到“提高产品质量”。这两个词，也勾勒出甜啦啦调整的方向：从追求规模增长，回到产品和经营的基本功。

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从“好喝”到“稳定的好喝”

茶饮行业最容易犯的错误，是把“开出了很多店”当成“建立了一个连锁体系”。前者的核心能力是招商和选址，后者的核心能力是标准化管理和组织建设。

甜啦啦在规模扩张阶段积累了大量门店，但真正的问题在规模达成后才暴露出来。

“我们的产品在研发室做出来很好喝，到门店端就变了。”许周坦言，他认为，这个问题在于研发团队过去的思考起点是“消费者想喝什么”，忽略了另一个关键变量——这杯产品被复制到几千家门店时，由不同能力、不同经验、不同经营习惯的加盟商和员工执行，是否依然能保持稳定。

因此，甜啦啦开始重新调整产品研发逻辑，从“做一杯好喝的产品”变成“做一杯加盟商能稳定做出来的产品”。

例如，其核心产品清风茉白过去需要门店员工现场完成两种茶叶的拼配，流程繁琐且品质难以统一。现在，甜啦啦将两种茶在出厂前就完成预先混合，加盟商端只需按照标准流程操作即可。

这种调整背后也是甜啦啦对“低价茶饮如何建立长期竞争力”的重新思考。过去，10元以下茶饮更多依靠价格优势吸引消费者，但随着市场选择增加，低价本身已经越来越难形成壁垒。甜啦啦希望通过原料升级、供应链整合和标准化能力，让消费者在低价格之外，获得更稳定的产品体验。

顺着这个思路延伸下去，甜啦啦对“让创业更简单”这句口号也有了新的理解。

许周说，过去更多是在降低加盟商的进入门槛，早期推出过“免加盟费、再送五万货”的政策；但现在他们意识到，真正需要降低的是加盟商经营一家店的难度。这不再是简单的开店逻辑，而是帮加盟商把店经营好的精细化运营逻辑。

2

从“招商”到“选商”

过去十年，茶饮加盟模式形成了一套成熟分工：品牌负责提供商标、产品、供应链和开店模型，加盟商负责投入资金和本地资源，双方共同推动门店快速扩张。

但随着门店规模不断扩大，这套模式中的问题也逐渐显现——加盟商并不只是门店的投资者，也是品牌标准最终落地的执行者。当品牌覆盖全国后，任何一家门店在产品、服务、卫生上的表现，都可能影响消费者对整个品牌的认知。

甜啦啦对此有过切肤之痛。

早期它对加盟商的画像极其粗放：45岁以下即可，超过年龄的甚至可以面试特批。“很多加盟商不会用美团后台，看不懂数据，不愿意做抖音、小红书，连企微私域工具都操作不了。”许周坦言。

这种方式虽然帮助甜啦啦快速开店，却也留下了经营隐患——当加盟商缺乏经营能力，总部设计的活动和营销策略很难真正落地，最终结果往往是门店经营不佳、加盟商亏损、品牌受损。

因此，2026年甜啦啦最核心的调整，是将工作重心从招商转向选商。他们重新建立了加盟商画像，从是否在店经营、学习能力、数字化能力等多个维度进行筛选，甚至恢复了加盟费的收取。

门槛拔高的另一面，是甜啦啦主动接受开店速度的放缓，不再把”万店”挂在嘴边。“万店只是一个数字，不代表什么。你到了万店，又怎么样？”许周说。

与此同时，甜啦啦还在积极调整存量，上半年主推两件事：迁址和过户。前者是对早期粗放选址的纠偏，甜啦啦给予2万元补贴推动低效门店迁移。

后者则是将仍有市场潜力但原加盟商经营不善的门店，转移给更愿意投入的经营者。

这指向的是加盟模式固有的“委托代理问题”。当加盟商不在店，实际经营者是雇佣的店员或店长，他们的收益是固定工资，严格控制出品质量、维护设备卫生、节约原料这些行为是“增加个人工作量”的成本，而非“提升门店利润”的激励。

只有承担了全部初始投资与经营风险、并享有最终剩余利润的出资人本人，才有最强烈的动机去落实这些看似琐碎、却直接决定门店经营成效的“苦活累活”，这也是为什么夫妻老婆店模式在餐饮加盟体系中往往表现出更强生命力。

因此，迁址与过户的本质是将门店从错误的位置、不合适的人手中解放出来，重新配置给更匹配的位置和更愿意投入的经营者。

效果很快反映在了最真实的指标上。2026年上半年，甜啦啦新开门店中，老加盟商复投比例达到46%，而去年这个数字只有30%左右。

当然，慢下来的代价同样残酷。壹览商业数据显示，6月甜啦啦退出9座城市，是当月收缩范围最广的茶饮品牌；同月，1点点门店数反超甜啦啦。

但许周并没有回避这一阶段的阵痛。“以前犯过的错，我们要把它承担掉。”从开遍全国的自豪，到重新经营每一家店的耐心，这是一个品牌对规模的祛魅，也是茶咖行业告别粗放增长、回归基本功的缩影。

当潮水退去，真正的问题不再是还能开多少店，而是每一家店能否持续创造价值，甜啦啦正在回答这个问题，其他品牌也迟早需要面对。