滔搏够不着的县城，海澜之家替阿迪达斯摸了个遍

文 | 超聚焦

“为什么县城的阿迪达斯门店动不动就打对折，会是假货吗？”这是许多人一直以来的疑问。

在三四五线城市的街头巷尾，一种名为“adidas FCC”的门店以每月近30家的速度密集涌现。而这些门店的操盘手，并非滔搏、宝胜等传统运动零售商，而是那个以“一年逛两次”深入人心的男装品牌海澜之家。

截至2025年末，海澜之家代理的adidas FCC门店数量已达723家，较2024年末的433家净增290家。这意味着，在一年之内，平均每个工作日就有一家阿迪达斯门店在中国县城落下招牌，且有相当大概率背后的运营者是海澜之家。

这些开在猪脚饭、量贩零食店、快捷酒店旁的新型门店，在2026年一季度给海澜之家带来了9.84亿元的营收，成为集团增速最快的业务板块，也让这个国民男装品牌成为县城国际大牌的“渠道操盘手”。

“爸爸的衣柜”里 全是阿迪达斯？

海澜之家为何甘心做阿迪达斯的“铺路人”，主要是衣柜里的男装卖不动了。

2025年海澜之家主品牌收入149.03亿元，同比下降2.40%。主品牌门店净关店208家至5625家，主要因加盟商主动调整所致。

从更长的周期看，海澜之家系列加盟店数量已从2019年末峰值的5241家缩减至2025年末的3996家。这个曾依靠“托管加盟”模式在十年间铺开数千家门店的男装巨头，正面临核心增长引擎动力衰减的现实。

与此同时，集团整体营收虽在2025年达到216.26亿元，同比增长3.19%，但归母净利润21.66亿元，同比仅微增0.34%。主品牌在一二线市场增长触顶，多元化业务尚未形成有效支撑。

男装赛道的天花板正在迫近，而消费者对“爸爸衣柜”的刻板印象，也让品牌年轻化的步履变得沉重。

巧合的是，阿迪达斯在同一时间也面临着结构性的渠道困境。

阿迪达斯大中华区门店数量从2021年末的约12000家下滑至2023年的7000家左右。传统的高成本直营店和大型经销商模式在下沉市场扩张缓慢。

而中国三四线城市及县城，正酝酿着巨大的消费增量。据麦肯锡预测，到2030年，中国66%的个人消费增量将来自三线及以下城市。阿迪达斯需要一条能快速触达下沉市场的通道，海澜之家恰好拥有这张渠道地图。

2022年，海澜之家全资子公司与上海海新体育发展集团共同成立斯搏兹，主做一线运动品牌的代理与零售。2023年，海澜之家通过子公司向斯搏兹出资1.6亿元，持有40%股权，与阿迪达斯达成战略合作。2024年，海澜之家完成对斯搏兹的控股并表。

至此，一个“男装渠道商转型运动品牌渠道商”的故事框架搭建完毕。

FCC（Future City Concept，未来城市概念店）是双方合作的落地形态。阿迪达斯为FCC渠道独家开发特定产品线，侧重亲民价格与休闲设计。海澜之家则把控门店选址、开设与日常运营，以买断模式从阿迪达斯采购货品，自行定价与营销。

在拓展方式上，FCC加盟店延续了“海澜模式”的基因，合伙人承担租金与运营成本，不背负库存风险，货品由斯搏兹代销交付。

这种分工各取所需，阿迪达斯以极轻资产的方式渗透了下沉市场，海澜之家则用现成的渠道管理能力切入了一个全新的品类赛道。

从数据上看，这门生意正在兑现它的增长承诺。2025年，包含FCC业务在内的“其他品牌”板块收入达到34.47亿元，同比增长29.18%，2026年第一季度，非自有品牌营收达到9.84亿元，增速进一步攀升至32.56%。

FCC门店的扩张节奏也超出了市场最初的预期。2024年末门店数为433家，2025年末达到723家。券商研报预计，2026年门店网络有望延续快速扩张态势。在江阴飞马体育公园，双方还共同举办了“体育+”生态共建发布会，宣布将合作延伸至赛事运营、产品共创、社群建设等更广泛的层面。

但FCC对海澜之家的意义，远不止于多了一个赚钱的品类。

给阿迪达斯当“县城中介”， 结果背了5亿的库存

海澜之家做FCC的深层逻辑，一个关键因素是国内服装零售渠道权力结构正在发生剧变。

过去二十年，国际运动品牌在中国市场的渠道体系大致分为两层：一线城市以直营和高端经销商为主，二线及以下城市则由滔搏、宝胜等大型运动零售商覆盖。

滔搏作为阿迪达斯和耐克在中国最大的零售合作伙伴，巅峰时期拥有近万家门店。这个体系的特征是重资产、高运营成本、集中在一二线城市的优质商圈。

但下沉市场的商业逻辑与一线城市截然不同。三四线城市的商圈分散、单店坪效低、终端掌控难度大。

滔搏式的“城市精英渠道”模式难以高效覆盖广袤的县域市场。而海澜之家恰恰在这个市场上深耕了二十年，其线下门店遍布31个省区市，覆盖80%以上的县市。

海澜之家在下沉市场积累的，不只是门店数量，更是一套被验证过的渠道管理方法论。从早期的“托管加盟”模式到如今对FCC加盟体系的运营，海澜之家擅长用轻资产的方式撬动社会资本参与门店扩张。这种能力在FCC项目中被复用：合伙人出资金和场地，海澜之家出管理和货品，阿迪达斯出品牌和产品线。

它不仅负责卖货，还拥有产品组合、本地营销及定价权。这种深度介入使海澜之家与阿迪达斯的绑定超越了传统的经销关系，进入了“共同运营”的层面。

更深层的战略意图在于，海澜之家正在将“卖别人的衣服”做成一门独立的生意。除了FCC，海澜之家还与京东合作开设“城市奥莱”门店，聚合耐克、北面、彪马等品牌的尾货。截至2025年末，京东奥莱门店已达60家。

在FCC跑通“大牌合作+尾货+下沉市场”的基本框架后，海澜之家试图将这一模式复制、泛化，构建一个多品牌、全品类的折扣零售矩阵。

这与其说是“代理”阿迪达斯，不如说是在搭建一个独立于主品牌之外的渠道平台。

但任何商业模式的转换都伴随着成本的重新分配。FCC的买断模式要求海澜之家先行支付货款采购货品。2025年末，公司存货规模较上一年增加，周转天数从379天拉长至390天，计提的存货减值高达4.95亿元。

这与其主品牌“可退货”的轻资产模式形成了鲜明对比。当海澜之家从“不背库存”的渠道商变为“先买后卖”的买手，其资产负债表正在承受新的压力。

与此同时，主品牌加盟店的持续收缩与FCC门店的快速扩张之间，形成了一种微妙的替代关系。2025年主品牌净关店208家，FCC净开店290家。门店总数虽净增152家，但结构的改变意味着海澜之家正在从“自有品牌零售商”向“多品牌渠道平台”缓慢转身。

市场的疑虑在于，若FCC与阿迪达斯未来的渠道策略产生重叠，这种排他性合作的红利能否持续？阿迪达斯向下沉市场渗透的过程中，品牌力稀释几乎是绕不开的隐忧。而海澜之家自身在运动品类的运营经验尚浅，FCC业务对集团整体毛利率的拖累已经显现。

二十年前，海澜之家用“托管加盟”模式在中国县城铺开了数千家男装门店；二十年后，它用同样的渠道直觉，在同一个市场上为阿迪达斯搭建了七百多家FCC门店。

只是这一次，它面对的是截然不同的规则。而当有天海澜之家碰上阿迪达斯的“滔搏困境”时，它又能否把“卖货”这门生意，做成比“做品牌”更深的护城河？