北京
这两年，加盟商维权隔三差五上热搜，供应商聊起账期只是摇头。
很多品牌积蓄已久的矛盾，崩盘只在一瞬间；但也有像胖东来这样的企业，碰到风险，上下游愿意一起扛过去。
同一个冬天，有的品牌链条散了，有的反而越绑越紧。差距在哪？
把浪潮新消费一年多对话的上百位品牌、零售创始人放在一起看，我们发现，链条紧的品牌都在做同一件事：不只算自己的账，更要让链条上的每一环都赚到钱、有奔头。
难的年景，比利润先撑不住的是人心。这两年餐饮行业格外难，草本香料的价格又一路从三四十块涨到两三百。
杨国福最近在接受浪潮新消费采访时讲过他的做法：香料再贵，给加盟商的供货价一分不涨；今年还免掉老加盟商的加盟费，每店再补几万块物料。
他说：“市场难的时候，不能光喊口号让加盟商挺住，要用真金白银去赋能。去年我们牺牲了一个亿的利润去做这些事。”
香料涨十倍他扛下来，等于自己掏钱替几千个加盟商挡住了最大的成本风险——给整条链上了份保险。
换回的是这个年景里最稀缺的东西：心里有底，「愿意和我们一起走」。而能够支撑杨国福让利的，是他此前砸五亿建的工厂——你必须先把效率做深，才有给别人兜底的本钱。
兜了底，链条能活。但要跑得快，还得除掉一个内耗——猜疑。行业惯例是品牌和供应商互相设防，柠檬向右的徐柏鹤在我们的专访里，把这层窗户纸直接捅破：
“把你的结构表扔出来，你赚10个点、15个点还是25个点，告诉我，我清晰就OK了——让供应链赚合理的钱。”
要的就是「合理」二字：供应商赚太少，没人替你死磕品质；账目摊上桌，猜疑的成本就变成做事的效率。
对加盟商他同样分工清晰：加盟商出资金，选址、招人、运营全由公司管，数据每天汇报，钱隔天到账——出钱的人不操心，操心的人不垫钱。
他甚至提前说尽丑话「不是加盟了就百分百赚钱」，把赚快钱的人挡在门外。
账摊开、丑话说尽，留下来的都是奔着十年去的——它把一场博弈，改写成了一次合伙。
链稳了、账清了，增长从哪来？多数品牌的答案是买流量，但每一单都要重新买一次。诺特兰德李松在浪潮新消费 CEO 闭门交流中点破了这个循环：
“品牌很容易把渠道当成收割的机器，这是最大的问题。渠道是伙伴，不是流量。”
他的做法是把买流量的钱拿去养关系：抖音上五千粉以上的中小达人都当伙伴服务——教选品、给素材、帮起号，把产品铺进近八百万个小生意人的橱窗。
见效慢，但他算的是长账：服务好最基础的群体，他们会持续把货架、推荐、复购留给你。
买来的流量花完归零，养出来的关系自己生长——渠道就从一项费用，变成了最难被抢走的资产。
前三层是生意，最深一层接近事业的合谋。钟鼎资本孙艳华在我们闭门会上讲过优衣库的故事：
八十年代末，只有一百家店的柳井正到中国找供应商，挨家跟工厂老板聊梦想——一百个里总有两三个被打动，其中一家小厂，就是今天市值最高的申洲国际。
优衣库不建工厂，却养着五十位顶尖制造专家常年帮供应商提升工艺。几十年后，一位当年的衬衫小厂老板对柳井正说：
“你帮助我成为了全世界最大的衬衫加工厂，我未来的使命，是帮助优衣库成为全球最大的服装公司。”
品牌在这层要做的就一句：把核心能力分给决定你生死的伙伴，帮他赢一次大的。他赢了，关系就从合同变成了使命。
孙艳华的总结值得每个做供应链的人记住：在合作模式和利益分配上创新，是供应链最难突破的地方——突破以后，就是你真正的优势。
把这四层放在一起看，你会发现这些品牌其实都在做同一次挪位——从链条顶端的收租者，挪成整条链的组织者。
为什么是现在？因为存量时代，竞争的单位变了：是你的整条链，对别人的整条链。链上有人饿肚子，你就是最脆的一环；链上人人有奔头，风浪来时它就是你最大的保障。
中日消费专家房家毅在和浪潮新消费对话时，提到过一组扎心的对比：中国企业的平均寿命只有两年半，而日本拥有全世界最多的百年企业。
为什么日本可以？他把根因追到近江商人传下的三方互益——利买方、利卖方、利社会：做买卖之外，还要让整个生态里的伙伴都受益。
2020 年最动荡的时候，百年商社伊藤忠把传承160余年的“三方有利”正式写进集团理念。这些活过百年的消费企业想明白的，无非一件事：生意做到最后，拼的是有多少人真心希望你赢。
你的加盟商、供应商、渠道，此刻是盼着你好，还是等着看你的笑话？这个答案，大概率就是你品牌十年后的样子。
*本文由浪潮新消费原创，作者楚然。
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