谁来承担责任，决定公司能否成功破局

超过90%的新业务都以失败而告终。很多人以为这是业务本身不行，其实真正的原因，大多数人根本就没有想过。

核心原因是：为了节省成本，企业往往用现有的决策机制、管理体系和人才团队去做新业务。

举个例子。2025年2月，我在广州参加了一场某行业的高峰论坛，与会的都是这个行业的头部和腰部企业负责人。

我作为特邀嘉宾做了一个小时的演讲，演讲题目是《业务创新与人才管理变革》。

我在演讲中提醒大家：在看不到尽头的经济下行周期里，不重视业务创新，未来必会非常危险。我同时强调，业务创新必须要有相匹配的组织和人才团队。

会后我了解到，这个行业里的很多公司其实已经在进行业务创新，只是它们都是在用现有的组织和人员，在做原有业务的同时，“顺带”着做新业务。

于是我反复跟老板们说一句话：用既有的组织和人员去做新业务，成功率几乎为零。

这便引伸出了今天我要跟大家讨论的话题——在重构业务战略的同时，如何重构组织战略？

对此，我想给大家三条建议。

第一条建议是：很有必要用新的组织和团队来做新业务。

过去二十年，我发现了一个规律：绝大多数公司做新业务，第一反应是用现有的组织和团队，因为这样做最省力、最省钱、最省事、最省心。然而，这样做的成功概率却也是最低的。

我这样说的理由有三个：其一是，现有的组织、决策和管理体系，是为原有的业务设计的，一般不适应的新业务，甚至会本能地排斥新业务。

其二是，现有的团队在做原有业务的同时做新业务，出于现实利益考虑，他们会本能地找理由证明新业务不可行——因为做新业务更辛苦，结果又不确定，还会对自己当下的利益构成冲击。

其三是，做新业务需要人才们具备新能力，而建立新的能力则不是一件容易的事情，并且公司要求的业绩目标通常会超出团队的实际能力，结果就是全员都在自觉不自觉、直接或间接地抵制新业务。

遗憾的是，并不只是中小企业在这样对待事关公司未来生存和发展的新业务，其实它也是无数的商巨头衰落的共性原因。

许多人都知道，柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、索尼、IBM……这些妇孺皆知的曾经的全球著名的牛叉公司，它们当年并不是没有预见到正在兴起的新技术浪潮，也不是没有设立要立于时代潮头的新业务部门，但他们都犯了一个共同的致命性错误——就是试图在老的组织机体内和决策管理机制下发展新业务。

我的老东家格力电器，早年用做家用空调的团队和管理模式做中央空调项目，十几年时间几乎都没什么起色。直到换了新的组织模式、新的人才团队，中央空调才逐步成为格力业绩发展的重要支柱。

而我在第11集视频中提到的龙大食品集团，之所以仅仅用了十年时间，就把其子公司龙大肉食做成了一家在深交所上市的公司，其秘诀就在于，它从第一天起就成立全新的子公司、用全新的团队、配套全新的权力和利益机制，在做新业务。

华为、阿里、腾讯、京东这些牛叉公司，之所以生命之树长青、发展势头始终强劲，也是因为其决策者深知，只有用全新的公司、全新的团队、全新的权力和利益机制来做新业务，才能最大化确保新业务的成功。

所以，如果你的公司正陷入战略困境，想要破局，或者并没有陷入困境，仅仅是要谋求更大更好的发展，就一定要用新的组织和人才团队，去承担发展新业务的使命。

我的第二条建议是：核心业务自己做，非核心业务尽量交给外部伙伴去做。

这其实是个老问题。众所周知，像苹果、耐克、阿迪达斯这样的国际品牌，它们只专注于产品设计和质量管控，其余工作全部交给外部合作方来协同。但也有大量的公司，倾向于全产业链各环节的业务都尽可能地由自己来做。

哪一种业务战略选择会更好呢？这没有标准答案，取决于各公司的业务形态、价值取向和资源能力。

但我必须提醒大家：未来的经营环境会更复杂、变化会更快、结果会更难预测。如果要做产业链上更多环节的更多业务，而不是专注于在更少的环节做深、做精、做透、做强、做大，那么一旦遇到周期性波动或市场环境变迁，企业就很可能会陷入战略困境。

反过来说，把能外包的业务尽量外包，会让企业的躯体更加轻便灵活，更具抗风险能力，也会更具创造力。

但需要提醒的是，这里所说的“业外外包”，不是指尽可能地对外采购，更不是提倡精明的商人们惯用了的那种“货比八家、低价者得”式的采购行为。我所倡导的是要与若干外部专业公司之间，建立一种“以品牌为旗帜、以股权为纽带、以管理为抓手的事业、利益和命运共同体”。

上一集视频中我提到过的格力电器，它当年用10%的股份把全国范围内的大批核心经销商变成了“不拿工资的格力人”，就是我所说的“业务外包”，就是我所倡导的“以品牌为旗帜、以股权为纽带、以管理为抓手的事业、利益和命运共同体”。我当年全程参与过策划和推行这种模式，现在只要有机会，我都会向我的客户公司推荐这种模式。并且我认为，这种模式同样可以适用于企业与其供应端的伙伴，建立战略同盟性关系。

我的第三条建议是：用“小组织模式”来做新业务。

意思是，如果某些核心业务必须由自己来完成，那就尽可能地用“小组织模式”来实现。

为什么呢？因为环境的不可预测性越来越强，传统的大规模、集中式决策管理和运营执行的模式，不仅效率低、成本高，而且很难适应市场变化。

在这种背景下，把核算单元划小，让每个小组织都成为特定的利润中心，在统一的发展战略和管理原则下，各自自主对客户、对效率、对成本和对质量负责，自负盈亏、自我约束、自我发展，其效率、创造性和灵活性都会显著提升。

至于如何设计“小组织”，这涉及到业务形态、管理理念、方法应用、激励体系、绩效管理、人才来源等多个方面复杂的内容，在这里无法逐一展开说明。大家如果在实际操作中碰到具体问题，我们可以再交流。

总结一下：

在重构业务战略的同时，建议考虑：第一，要用新的组织和人才团队来做新业务；第二，要尽可能地只做产业链上核心环节的有限业务，其他业务全部交给外部合伙人来完成；第三，涉及必须由自己来做的业务，也尽可能地用“小组织模式〞来实现。

关于“战略蓄力”中的组织战略重构，我就先讲到这儿。我们下一集再见。

作者简介

张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。