民营银行自营转型困局：线下渠道为何难管控？

来源：市场资讯

　　来源：消金界

　　一笔10万元的消费贷，从银行放款到借款人手里，中间究竟隔着几道手？

　　裁判文书网的一则案例给出了答案。

　　这个模式比较简单，某民营银行出资金，北京都栩泽科技负责获客，海南大望融资担保提供连带责任保证，合肥易柏数科商务服务穿梭其间。四个主体，一笔简单的贷款被拆成了复杂的“结构性产品”——链条越长，收益越往中间机构集中。

　　这并非孤例。近期线上助贷领域风险事件频发，其背后是行业一个长期被掩盖的结构性病灶——在流量为王的时代，无论线上还是线下的助贷机构，都成了流量的实际管控者。渠道端的KPI不再取决于真实借款人的履约质量，而只取决于“进件量”和“过件率”。

　　这种模式正被监管与市场抛弃，正如这家银行正在集中清退合作渠道一样。

　　01

　　从关联公司密集退股的背后

　　首先，需要先理解线下渠道是怎么运作的。

　　消金界了解到，通常线下展业中，一类渠道充当“总包工头”的角色，再将业务分给下游的二包、三包；绩效考核上，进件规模与渠道返佣（多为CPS按件结算）直接挂钩——这也导致末端人员有充足动力包装资料、虚构交易。

　　每一层分包都在加价、放大风险，而隔着层层转包，资金方看到的只剩“总包”精心修饰过的进件数据。原本确实能服务到金融用户，毕竟线下中介对业务更熟悉，对信贷产品也更了解，但执行的时候“变了味”。

　　上述银行最近的清退动作，让这条链条从幕后走到台前。

　　裁判文书网的案例还原了链条全貌：该银行作为资金方，由北京都栩泽科技负责获客，同时海南大望融资担保与银行签订《贷款担保函》，为借款人提供连带责任保证。借款人逾期后，担保公司代偿，再向借款人追偿——一起追偿权纠纷，将四方关系摊在了阳光下。

　　但真正值得追问的，是这条链上的股权关系。

　　北京都栩泽科技此前的股东，正是北京大望金科。而北京大望金科与海南大望融资担保的实控人，均为杜某。杜某同时担任北京都有科技的法定代表人。

　　也就是说，获客的都栩泽、运营的都有科技、兜底的大望融担，背后指向同一个实控人。获客—运营—兜底，高度内嵌于同一集团。既当运营方、又当兜底方，防火墙在哪里？

　　而大望金科正在从这张网中悄然抽身。企查查信息显示，其曾持有北京都栩泽科技41%股权（控股股东），后降至4.1%并最终完全退出；此外还曾全资持有北京八里金科科技（100%）、参股北京橘丸科技（37%）、南京大望金科科技（5%），近期均在密集退出或减持。

　　时间线进一步印证了切割的意味。

　　2025年10月，海南大望融资担保、北京都栩泽科技、合肥易柏数科商务服务不当得利纠纷一案被立案，后撤诉；2026年7月6日，合肥易柏数科的经营状态显示为“注销”。

　　业内人士表示，密集退股与公司注销，在清退背景下更像一次系统的风险切割——把可能涉案或涉诉的子公司从股权上剥离，划清界限。

　　02

　　线下自营，是转型的稻草？

　　银行线下渠道失控并非个案。

　　线下大额风险的典型样本，是税票贷。微众银行是该领域的“黄埔军校”，此后苏宁、新网等民营银行相继跟进。

　　但盈利模型在2020年后开始逐步失效。政策鼓励大行做小微，大行甚至“亏本”做房抵、专精特新，利率压得很低；相对优质的客户拿到大行授信后，即便仍在民营银行提款，也因利率偏高而早偿率大幅上升，获客成本、风险成本随之翻倍。

　　模型脆弱，恰逢中介狂飙。

　　某沿海城市民营银行此前通过某财税软件服务商拓客。这家财税服务商作为一级代理，自身具备税票贷风控逻辑，按理说应该是最懂风控的一方，但恰恰因为它懂，包装单做得格外多。“通过率很夸张，据说可以做到30%。”一位行业人士说。最终，这个业务资产出现了大幅亏损。

　　不少银行在此类业务上都出现了明显亏损与资损。

　　中介失控的机理，藏在返点结构里。据行业人士反馈，2022年行业返点（CPS）约在1%-1.2%，一级中介拿到返点后只顾向下转包，对末端包装单睁一只眼闭一只眼；更关键的是，一级中介还会向资金方业务领导返点。领导拿了回扣，更难真正穿透管理，风险便沿着层级逐级放大，最终反噬资金方自身。

　　如今，在助贷新规与窗口指导的叠加下，“断助贷、强自营”已成为民营银行的集体动作。但转型的代价，已经开始显现。

　　据关联方财报，某银行2025年上半年出现开业9年来首次大额亏损，归母净利润亏损约2.41亿元。导火索正是“断奶”。该行自2024年起不再新增助贷合作，强推自营产品。然而自营小微业务撞上经济承压，小微企业信用风险上升，贷款减值损失处于高位，直接吃掉了利润。

　　这家银行的困境，揭示了“自营转型”最残酷的一面：行业里真正跑通自营小微的，是微众、网商这类背靠自有生态的银行——微业贷依托微信生态、网商贷深耕阿里体系，获客与风控在体系内闭环，拥有自营生态。

　　反观多数中小民营银行，既无场景也无存量客群，所谓“转型自营”，往往只是把外部渠道换上“科技服务”的马甲。一旦获客的命门继续交给中介，获客成本与风险成本双双飙升，盈利模型极易击穿。

　　当流量被中介层层转包，资金方就会丧失对风险源头的感知力。民营银行急于转型，把线下大额当成了救命稻草；而这根稻草，会不会是又一颗定时炸弹？

　　有人说，与其银行合作线下中介，还不如合作线上助贷，至少方便管理。但合作线下中介也好，合作线上助贷平台也罢，终究是风控的回归。因此转型自营业务的抓手，还是要将风险管理作为核心竞争力来培育。