趁Sora还能火

来源：市场资讯

（来源：奇点折射）

在大厂上了几年班，野心全被消磨成了灾难。

编译 | 王启隆

十年前，Sam Altman 在斯坦福教人怎么做初创公司。十年后，他坐在播客里告诉 Relentless，参照系已经变了。

他最近看到一家刚成立两周的公司，正试图完全重写办公套件。他说，如果今天的创业公司看起来还像十年前那样，处境会很不妙。现在的环境里，问题不再是“你能做什么”，而是为了活下来，你“必须做什么”。

这次对谈里，Altman 说了不少 OpenAI 内部的真实取舍。比如，怎么给项目排优先级。当 coding agents（编程智能体）跑通的时候，他们直接关停了原本“会超级成功”的 Sora 和浏览器项目，把算力和人全砸了过去。好项目也得给通往超级智能的“关键路径”让路。

除了谈战略，他也聊了做这些事的代价。三年前 GPT-4 发布后，他跑了 28 个国家，几乎住在飞机上，倒时差倒到产生幻觉；他承认自己在算力投资上犯了错，投入严重不足；也坦白，一边带小孩一边推进手头这些事，是他这几个月里经历过的极其痛苦的地狱模式。

他对 AI 权力的看法也很直白：现在核心的斗争，是我们走向一个只有少数人控制一切的“AI 独裁”，还是一个技术真正分散给普通人的自由世界。

要点速览：

• 亲手砍掉 Sora：Sam 认为 Sora 没有输。但是为了把算力和团队砸向 Coding Agents，OpenAI 关停了原本“会超级成功”的 Sora 和浏览器项目。

• 下一波爆款：AI 同事：继聊天框、编程 Agent 之后，第三波浪潮将是具备持久记忆的“数字幕僚长”和 AI 同事。

• 自爆刷 TikTok 上瘾：研究产品连刷 3 小时后吓得连夜卸载。现在他关掉了手机包括短信在内的所有通知。

• 大厂打工人的野心灾难：在大厂上了几年班，野心和自信会被消磨干。让一个人重拾信心，只能靠“微小且重复的胜利”。

• 地狱级带娃体验：过去一年最痛苦的事是刚添了宝宝却必须拼命工作；曾 35 天狂奔 28 国，倒时差倒到出现幻觉。

• 算力的自我复制：未来的终极形态，是用数据中心大脑指挥机器人舰队，去建造更多的数据中心。

以下为这场播客访谈的全文翻译：

现在的创业公司，如果还长得像十年前那样就不妙了

采访者： 今天我和 OpenAI 的联合创始人 Sam Altman 坐在一起。很久以前，你在斯坦福做过一次关于如何创立初创公司的演讲。这十年间，也就是从你最初做那些演讲到现在，发生的最大变化是什么？

Sam Altman： 显然是 AI，是现在一个小团队所能撬动的能量，以及他们成事的速度。另外，既然世界已经发生了翻天覆地的变化，问题就不再仅仅是“能做什么”，而是为了保持竞争力你“必须做什么”。感觉完全不一样了。

现在一家刚成立 10 周的初创公司能发展到什么程度，常常让我惊叹不已。而且，如果你现在看起来还像 10 年前那种刚成立 10 周的初创公司，你的处境可能就有点不妙了。

采访者： 如果你在脑海中想象今天一个成立 10 周的初创公司，哪个是行动极其迅速的最佳例子？

Sam Altman： 我甚至不知道他们叫什么名字，但我见过一家大概才成立两周左右的初创公司，他们完全重构了办公生产力套件。这款套件完全是为未来的世界打造的——在这个世界里，AI 必须能像“一等公民”一样，直接使用文档、演示文稿、电子表格等所有内容。我感觉，如果在不久前，这对于一家初创公司来说可能是一整年的工作量。

采访者： 我想，既然创业门槛在降低，各种工具也越来越普及，大家自然会觉得，那些过去难啃的硬核创业项目，现在应该更容易起步了。

Sam Altman： “硬核创业”的定义变化实在太快。打造一家极其成功的公司需要漫长的岁月，在这期间，到底什么才是真正困难且极具价值的事？说实话，我脑子里现在也没有一个完美的判断模型。我听到很多人说：“由于软件即将变得免费，现在物理世界里的任何东西都格外有价值。”但用不了多久，机器人就会变得极其强大。到那时，像“造火箭难如登天”这种固有认知，可能会发生相当戏剧性的颠覆。

我喜欢这样的时代。我认为，在行业根基发生剧烈震荡、成本迅速跳水、迭代周期急剧缩短的时期，初创公司的优势最为凸显。这时候初创公司真的拥有巨大的内在优势。而现在，这种情况正在许多领域同时发生，所以这似乎是创办公司的一个绝佳时机。

可是，现在大多数初创公司的心态依然是：“我要去给 X 垂直行业做一套 AI agents。” 实际上，这在很多情况下是行得通的。它会非常有竞争力，虽然它可能不会成为那个时代最成功、最具定义性的初创公司，但它能成。但是，眼下的行业格局正在经历剧变，让我吃惊的是，居然没有更多人利用这套全新的工具去干点疯狂的大事。大家似乎还不愿意真正把“Scaling Laws（缩放定律）会持续生效”这个事实刻在脑子里，也不愿意把眼光放长远——去为那些这个月看来还做不到、或者成本划不来的事提前布局，哪怕这些事在两年、四年后就会成为现实。

所以，这似乎是一个创办公司的绝佳时机，土壤非常肥沃。但与此同时——如果有人就认准了这条路，我绝无评判之意——把今天的 agents 直接拿去摘那些“低垂的果实”（easy wins），这种诱惑实在太大了，我也完全能理解。

采访者： 多年来你一直说过一件事：每当你遇到一个新面孔，你基本上都会在脑海中对他们进行定位，评估他们是一个什么样的人；然后当你下次再见到他们时，你基本上想弄清楚他们进步了多远或多快。在成千上万的人身上运用这种方法，是否影响了你做出这种判断的能力——“好吧，模型今天有这么聪明，三个月后会有那么聪明”？突然之间，你可以把这一切描绘出来，并且很容易相信这种增长。

Sam Altman： 我觉得这两者底层有个相通的逻辑：我就是对“指数级增长”产生了极大的信仰——无论是看人、看公司，还是看模型。至少在主观上，观察模型的进步和观察创始人的成长感觉并不一样，但我认为对这个世界的底层信念系统是一致的。

如果我还在给初创公司创始人做顾问，这是我最想让他们弄明白的事情。这事显然很难，原因跟市场上至今还留有“押注高增长年轻创始人”的套利空间如出一辙——市场对这种模式的适应度还远远不够。我认为，市场同样还没有充分适应“模型进步的指数级增长将继续下去”这一事实，现在开始着手做那些需要更聪明或更便宜的模型的事情，是完全可以的。

糟糕体验的反面，其实是“毫无体验”

采访者： 面对这种不断变化的混乱局面，你是如何变得游刃有余的？你如何学会在混乱的环境中出色地运转？

Sam Altman： 我认为就是靠练习。有那么几件事，我觉得无论你在理智上多么理解，都需要大量的重复练习才能在情感上承受得住。置身于极度的混乱之中，却依然坚信自己能找到出路，坚信一切都会迎刃而解，并在心里默念“这点事儿还弄不死我”，虽然你现在还不知道怎么解决，但你终究会找到答案——在我看来，这似乎是你只能通过亲身经历才能学到的东西。

实际上，我认为这恰恰是年轻创始人的一个致命弱点：他们的职业生涯还不够长，还没来得及学会在这种状态下保持情绪上的平和。所以在早期，他们应对起来非常困难，最终他们会学会，但代价是承受了巨大的痛苦、付出了高昂的成本，还犯下了一堆非受迫性失误。如果你最终从事了一份高压、高影响力的工作，你肯定会学会如何应对混乱，并在其中出色地运转。至少大多数人会。但我不认为这是可以教的。我认为这只能自己去学。

采访者： 很久以前你说过一件很有意思的事，大意是：你第一次经历那种足以毁掉公司的事件时，感觉就像世界末日到了。然后你挺了过来，等到第 10 次的时候，感觉就不那么糟糕了，你会想：“我都熬过前九次了，这次大概也没那么糟。”你还有另一个观点，大概是一两年前说的，你得出了一个结论：事情总是会出错的，所以你必须在内心学会享受体验痛苦或遭遇不顺。你是如何完成这种转变的？

Sam Altman： 你刚才说这个的时候我还在回想，以前在 YC 做“办公时间（office hours）”辅导时，我总是能通过创始人对糟糕突发事件的反应，一眼看出谁是新手。我常常连一家公司成立了多久都不知道，但只要听他们谈论问题的语气和情绪状态，我就能一眼看穿：这是刚进训练营的新手，还是已经摸爬滚打了好几年的老兵。

我认为大多数人把糟糕体验的对立面看作是美好体验，他们更想要美好体验，因为那似乎更有趣或更令人愉悦。但你换个角度想想：糟糕体验的反面，其实是“毫无体验”。而在不久的将来，我们终究都会归于那片“毫无体验”的虚无之地。这么一想，你甚至会对那些糟糕的经历心生感激。

Naval Ravikant 说过一句深得我心的话：如果你人生的遥控器上真有个快进键，按下去，你的人生也就到头了。所以那些无聊的部分、糟糕的部分，总比没有体验要好得多。这都是趣味性、情感深度和广度的一部分。我发现自己很容易对那些糟糕的日子心存感激。

最大的瓶颈：先是晶体管，然后是电力

采访者： 当你思考那些真正困难的问题，以及什么能激发人们去解决这些问题时，你们在公司内部是如何决定去解决哪些问题、以及何时去解决的？你又是如何决定何时只专注于核心竞争力，何时扩大范围的？

Sam Altman： 我认为，清晰的使命和对问题的深刻理解，能很好地指明你应该做什么。你不可能全做对。在某些时候，你仍然会过度扩张，或者野心不够大。

但我们非常专注于这一点：它将极大地赋能人类。这个过程注定颠簸，但也绝对美妙。对我们而言，至关重要的一点是：世界上的权力必须变得更加去中心化，更加分散。事实上，我现在最担心的 AI 风险之一就是 AI 独裁主义（AI authoritarianism）。少数几个人或几家公司认为他们需要控制世界——那将是非常、非常糟糕的。

基于这个使命，我们觉得必须弄清楚如何让 AI 变得极其丰富、极其便宜、极其强大，把它交到每个人手中，并提供充足的资源让大家使用。当我们审视实现这一目标的障碍时，会发现有一大堆新的约束条件，比如芯片、能源、数据中心、机器人，以及构建这个平台所需的所有拼图，这样我们才能实现这个使命。

现在，你可以在这个平台上构建很多东西。你可以去涉足每一个垂直领域，创办各种初创公司。但我们根本没有这种欲望。我坚信去中心化的经济既重要又有益。我希望我们只需全心全意把这些“智能单元”打造到极致，让全世界都惊叹：“天哪，这玩意儿能力太强了，性价比简直无敌，我们得把它塞进每一个产品和服务里！”我认为这对我们必须去做的事情非常有指导意义。

有趣的是，实现极其丰富、高质量、低成本智能的关键输入——比如能源、机器人等很多东西——也正是你在一个智能极其丰富的世界里真正想要的东西。如果想法很充足，各种好东西都有了，我们仍然生活在一个物理世界里，我们仍然希望事情能真正发生。所以我们需要能够在这个世界里让事情发生。

我有时会想，能源和机器人对于保持在这个智能基础设施的爬升曲线上如此重要——而且你在它之后紧接着需要的东西也是能源和机器人——这到底说明了什么深刻的道理，还是说这只是最无聊、最显而易见的事实，即：要生产任何东西（包括智能），你都需要操纵物质。但我们现在做的事情如此需要这些新领域，而在那之后又更加需要它们，这确实挺有意思的。

采访者： 你认为你们最大的瓶颈是什么？如果你只是说，“我们希望这种规模扩展能毫无阻碍地继续下去”，你能看到的最大的瓶颈是什么？

Sam Altman：先是晶体管，然后是电子（电力），就按这个顺序。

采访者： 拿黄仁勋（Jensen Huang）来说，他简直是个天才，极其擅长把所有供应商都拉到他设定的未来愿景上来。我认为你也非常擅长这一点。你不仅要让 OpenAI 踩准 OpenAI 的时间表，还要让世界其他地方也跟上 OpenAI 的时间表，你是怎么考虑这个问题的？

Sam Altman： 你要多和他们沟通。你必须这么做。你不能只是生硬地下指令：“我要你在某月某日之前把这台涡轮机或这批芯片交给我。”如果你这么干，人家只会敷衍一句“行吧，知道了”，转头就去忙他们自己那一堆更优先的事了。你真的必须向他们展示：这是即将推出的模型，这是它能实现的功能，这是我们的研究。对于我们的核心供应商，我们真的会向他们推心置腹，展示我们正在做的事情、我们为什么坚信这一切、以及它将带来怎样的改变。

最重要的是让他们相信这个使命，以及为什么他们需要优先考虑它，但你也得尽可能弄清楚如何将他们的激励机制与你的激励机制深度绑定。

采访者： 查理·芒格（Charlie Munger）有一句非常经典的话，他说：“每次我认为自己理解了激励机制的力量时，我都低估了它。”你是如何成功地统一不同合作伙伴以及 OpenAI 内部人员的所有激励机制的？

Sam Altman： 嗯，公司本身就是实现这一点的绝佳载体。小时候，我对工业革命非常着迷，我把它理解为一堆碰巧在同一时间出现的技术，而且出于某种令人费解的原因，碰巧在同一时间实现了规模化。我会和朋友或父母讨论，到底是这项技术是最重要的发明，还是那项，或者是另一项。

以我现在作为一个花更多时间思考商业的人的视角来看，我认为最重要的发明是股份制公司。在这个东西被发明之前，你只有那些靠信任运转的家族企业，你必须认识所有人，而且你没有真正意义上的“公司”概念，也没有“股东”的概念。

然后突然之间，这个新事物被发明出来了。世界各国的君主们赋予了这种前所未有的事物一种全新地位。他们等于是说：“我们要允许这些新实体诞生，虽然不给它们等同于国家的权力，但我们要赋予它们远超普通个人的力量。”从根本上说，这关乎激励机制的一致性、有限责任保护（这也是一种激励机制），以及积累资本的能力。突然之间，你可以做那些超出家族企业能力范围的事情了。

“公司”这个概念在统一庞大人群的激励机制方面发挥了巨大作用。现在，数以百万计的人可以成为一家公司的股东。我们还做了很多其他事情，但我绝对不想贬低这项不可思议的发明，以及资本主义在人类社会中极其惊人的超常表现。

有一张图表，我觉得大家真该多去看看——那就是过去一百年里极端贫困人口的锐减、婴儿死亡率的暴跌，以及所有相关的数据走向。如果你回顾经济增长、生活质量改善以及所有这些事情，把你整个人类历史画出来，然后在公司被发明的那一刻画一条线，你会看到在那之后这条曲线的形状发生了非常有趣的改变。

除此之外，我认为我们的使命超越了任何经济力量所能做到的任何事情。这可能更重要。

采访者： 我觉得最有趣的一点是——你有没有看过这样一个统计数据，大概是说，有多少比例的 CEO 是反社会和精神变态者？比例非常非常高。人们都在谈论这个。所以我挺好奇，资本主义是不是人类历史上第一个能够把这些极度利己者的动机与社会整体利益重新绑定在一起的系统，让他们创造出伟大的产品，然后突然之间，你既帮助了社会，自己也赢了。

Sam Altman： 我确实认识很多有反社会倾向的 CEO，但我想说，我认识的最优秀的那些 CEO，我不会把他们归入这一类。确实有很多极度自我中心的 CEO——他们自视甚高。放在过去，这种做派可能纯粹惹人嫌；但现在，既然大家能买他们的股票跟着赚钱，人们对他们那些烦人的做派和滑稽举动，大概也就多了一分包容。所以这里面肯定有一些使之对齐的因素。但我认为有很多大公司的 CEO，我绝对不会把他们归为反社会类别。

采访者： 你认为是什么在驱动这些人？

Sam Altman： 每个人都不一样。毫无疑问，看看自己在这个游戏里能玩得多好，或者每年能比自己进步多少，我认为这是很大一部分原因。这在智力上非常刺激。撇开所有那些让人头疼的麻烦不谈，你实际上是在操盘一场最顶级的战略游戏，这本身就其乐无穷。

核心斗争：AI 独裁，还是一个自由的世界？

采访者： 如果让你比较一下你现在的运作方式，和 10 年前的你如果被放在完全相同的位置上会怎么运作，这两个人之间最大的区别是什么？

Sam Altman： 顺着上一个问题来说，最能驱动我前行的动力在于：这是我脑海中所能构想出的最有趣、最至关重要的事业，而且，我们此刻正身处“奇点”之中。就是这个时刻。10 年前，这充其量只是一个遥远的梦想。它似乎极不可能实现。而现在，我们真正身处在这个我们过去只会在午餐桌上随意闲扯的时刻。

驱动我的是，我等了一辈子就在等这一刻，我认为它将是不可思议的，对世界有着巨大的积极意义，非常棒。我很兴奋能去从事这项工作。我也认为其他公司描绘的一些替代愿景相当可怕。我要确保那种情况受到抵制，绝不让它发生。

但与 10 年前最主要的不同在于，我们现在真正身处其中。我认为这两点其实并行不悖：一方面，这整个进程就是一条疯狂飙升的指数曲线，没有任何一个单一的瞬间能被称为绝对的“转折点”；但另一方面，我们似乎又确确实实踏入了一个决定性的历史岔路口，未来的走向既可能向左，也可能向右，这种感觉，简直和我们 10 年前刚起步时一模一样。

采访者： 你认为在这个曲线的部分，要把事情做对，最大的影响因素是什么？

Sam Altman： 我认为仍有重大的 AI 对齐问题需要解决，还有安全问题，以及重大的经济问题、未来的就业等等。但我认为当下的核心斗争是：我们将走向一个 AI 独裁主义的世界，还是一个自由的世界？

我们是否会因为确实存在的安全问题和经济问题，而决定我们需要一个单一的模型作为机器神明，或者由相关的公司来扮演这个角色？还是我们会说：“你知道吗，这可能有点混乱，但每次人类为了安全而放弃自由时，长期来看都是净损失。所以我们将把它交到人们手中，我们要赋予他们力量。我们要让社会表达自己的想法，并以他们想要的方式使用这项技术。”当然，需要一些护栏，但要赋予极大的权力和潜力。我真的非常在乎我们以这种方式来做。

采访者： 几个月前你和帕特里克·克里森（Patrick Collison）在台上交谈时，你说了一件很不可思议的事，你基本上每天会在内部通过电话或短信与 300 到 400 人交流。

Sam Altman： 我发短信的人比我认识的任何人都多。我不认为这是一件好事。我觉得这其实是个坏习惯。

采访者： 为什么？

Sam Altman： 因为它占用了我大部分时间，而且我现在注意力持续的时间非常短。

采访者： 有意思。那这让你能够做到什么？

Sam Altman： 能摄入海量的上下文。这么说吧，我就像一个算不上多聪明的 AI 模型，但我的短期上下文窗口巨大，能装下当下正在发生的任何风吹草动，只不过很快又会被我清空忘掉。

采访者： 这是否让你能够做出别人做不出的决定？比如，做出更好的公司决策？

Sam Altman： 我不知道。我的意思是，这让我能做出和别人不一样的决定。

采访者： 在过去的 12 个月中，如果你没有这么多上下文，你会做出哪些不同的决定？

Sam Altman： 我不知道有没有什么具体的例子可以公开分享，但有很多事情是这样的：因为我知道某个即将发生的随机研究突破会影响某个客户或供应商，我就可以在那个时刻做出稍微不同的决定。如果那天早上我不知道那件事，我就会做出不同的决定，而且结果会更糟。

采访者： 我认为你最擅长的事情之一就是长期思考，但同时世界变化如此之快，事物发展如此迅速，规划 20 年后的事情然后倒推——我甚至不知道这是否合理。你是怎么看待这个问题的？你的时间定价是不是在缩短？

Sam Altman： 我其实很少尝试“以终为始”的倒推式规划。我的做法是，先在心里牢牢锚定少数几个关于未来的坚定信念，把它们当成指路明灯；然后，我会立足当下的现实，一路“向前规划”——看看我们眼前能做什么，今年能干成什么。有时候你确实需要在 5 年或 10 年的视野上规划一些事情，但我尽量向前规划，由少数几个关于未来的信念来引导。

我发现很多人对未来抱有太多繁杂的信念，以至于把自己套进了一个僵化的世界观里，然后拼命去迎合它。结果就是他们最终只能随波逐流——你会看到太空公司变成了 AI 公司之类的。对未来只保留少数几个你深信不疑的东西，在其他方面保持非常灵活，并坚守核心，这很有帮助。

采访者： 我最熟悉的一个人，他公司的首要核心价值观就是“关键路径”——专注于关键路径，专注于解决最大障碍的关键驱动因素，搞定那个麻烦（unfuck that），然后进入下一个，周而复始。当你在尝试做出这些决定时，你是如何在自己的生活中思考关键路径的？

Sam Altman： 这么长时间以来，我都感觉自己心无旁骛，死死盯住了“实现充裕智能”这一个终极目标，并且相信只要我们没有出现奇怪的权力集中和新型独裁主义，令人难以置信的人类繁荣就会随之而来。在任何特定的时间点，要到达那里的关键路径是什么，对我来说一直相当清晰。我从来没有动过这样的歪心思：“我要不要重新评估一下这个目标？”或者“我是不是该分心去搞搞别的？”

但我最近确实在多想一点：如果我们真的接近超级智能了，接下来呢？我主观上感觉到我们很接近了，这是十多年来我第一次思考下一步是什么。

采访者： 是去农场（退休）吗？

Sam Altman： 最终在那条路上可能还有几件事要做，但没错，那是最终的计划。

采访者： 让你猜的话，在去农场之前，Sam 还想完成什么？

Sam Altman： 听着，AI 超级智能一定会被造出来。我们正在通往那里的滑翔道上。让人们非常广泛地获取它，并确保它最终带来广泛共享的繁荣——我真的很想完成这件事。

所以也许这就是我一直在思考的下一件事：在技术上，我们将如何完成我们的使命。我认为我们很多的世界观，以及我们对安全性及其将产生的影响的信念，我们也已经把这些事情做好了。但非常广泛共享的繁荣，以及真正专注于赋能世界——这似乎非常重要。

“在犹豫要不要去的时候，果断上飞机”

采访者： 我听你一次又一次提到过这个想法：“在犹豫要不要去的时候，果断上飞机（get on planes in marginal situations）”。为了你，我已经无数次这么做了。到目前为止效果还不错。

Sam Altman： 很好。我觉得这是条极其硬核的建议。

采访者： 你上一次在边缘情况下跳上飞机是什么时候？

Sam Altman： 嗯，我不能说是为了什么，但就在最近，而且结果很好。

采访者： 恭喜。

Sam Altman： 谢谢。我当时真的一点都不想去。那是非常不方便的两个通宵。不想去。家里刚添了小宝宝，一团糟，但我还是去了。

采访者： 跟我讲讲你决定进行那次世界巡回演讲的心理过程。现在很难倒回三年前了，因为感觉 AI 好像已经存在了很久，但三年前我们才刚发布 GPT-4。当时世界一片混乱。每个人都在抓狂。

Sam Altman： 每个人都觉得：“天哪。”没人知道该怎么想。我能真切地感受到那种黑云压城般的风暴正在酝酿，大众的情绪变得愤怒。各国的领导人都在嘀咕：“我们是不是得强行介入，把这东西给关了？这玩意儿是不是已经觉醒了？”那是一个奇怪的时期。因为一切发生得太快，人们根本没有时间去消化它。

所以我们收到了所有这些不断升级的信息，所有这些世界领导人都说：“你能来见我们吗？我们正考虑采取这样那样的措施。”我当时觉得，如果我或者公司的某个人——但当时公司规模不大，所以很可能必须是我——不去露面和人们谈谈，我有一种预感，事情会变得非常糟糕。

我本想进行一系列短途旅行，但我讨厌长途飞行。我讨厌倒时差。所以我想，干脆在短时间内一口气搞定它。Brian Chesky 建议我这么做。他之前为 Airbnb 做过类似的事情，但他大概只去了 8 个城市之类的。

采访者： 然后你大手一挥：“去他妈的，干就完了（Fuck it, we ball）。咱们直接飞 30 个城市吧。”

Sam Altman： 我觉得我们去了 28 个国家，花了 35 天。我基本上就住在了飞机上。那感觉非常奇怪。

采访者： 你有床睡吗？

Sam Altman： 有，我很舒服，我有一张床。

采访者： 我坐经济舱，所以情况有点不一样。这比那好多了，对吧？

Sam Altman： 这比那好多了。但旅行依然很痛苦。你可以随心所欲地把它弄得很舒服，但你还是会想念自己的床、自己的时区和自己的办公室。

采访者： 我学到的一件事是，无论有多少人声称有克服时差的秘方，它们全都是……反正就是很难受。你的大脑不喜欢这样。

Sam Altman： 因为我去了太多地方，我觉得我整个旅程中最大的时区跨度也就是 4 个小时，而且大部分都是一次跳 1 个小时。所以我并没有那么严重的倒时差反应。我只是筋疲力尽，而且感觉非常奇怪。能这么快地看到世界其实挺酷的，因为当你从一个地方到另一个地方时，你真的能感受到非常微妙的文化差异。

但到了最后几天，我处于一种奇怪的、半睡半醒的、有点像做梦的状态，我开始有一种幻觉、感觉，或者不管叫什么吧，我感觉自己躺在童年时的床上。

采访者： 有意思。

Sam Altman： 这种感觉我以前从未有过，之后也再没有过。但我会迷迷糊糊地醒来，以为自己躺在童年房间里的童年床上。我就觉得：“好吧，这是一种内心深处‘该回家了’的信号。”

采访者： 你的潜意识在反抗，或者类似的情况。

Sam Altman： 差不多吧。

采访者： 当你处于僵尸模式并试图维持运转时——或者你喜欢的叫法，哥布林模式——你是如何改变的？你是如何决定继续坚持下去的？

Sam Altman： 到了最后，我确实到了那种倒数着日子盼回家的地步。因为每天都是连续 14 个小时连轴转，而骨子里我又是个挺内向的人。在某些情况下，我每天要见数百人。到了最后紧张气氛有所缓解，但在开始的时候，全世界都非常紧张。

我觉得撑过那段日子的一大精神支柱是：我心里有个明确的盼头，知道自己哪天就能回家了，而且我知道在接下来的一段时间里我不用再经历一次了。之后我也做过规模较小的巡回。我现在大概每年会做一两次这样的事情。但我学到的一点是，我宁愿把一堆国际旅行集中在 7 到 10 天的时间里一口气搞定，也不愿把它们分散成一堆为期一天的旅行。所以我现在总是尽量这样做。

采访者： 我认为很多人高估了采取大多数行动所涉及的风险。如果你只是在 Robinhood 上买一堆看涨期权，那确实有很多风险，但坐飞机去见人这种事，风险可能要小得多。你有没有什么最好的例子，是你做了一件在别人看来风险极高，但你确信并非如此，或者你相信没那么高风险的事情？

Sam Altman： 我想最明显的例子就是，我一直对购买大量算力抱有极高的信念。

采访者： 你见过那个梗吗：“如果你是个怂包，那干啥都是高风险（everything's high risk if you're a bitch）”？

Sam Altman： 没有。好梗。我花了大把的时间去跟人盘道，探究他们凭什么认定某个决定是高风险还是低风险。结果我发现，哪怕只是逼着他们把心里的顾虑大声说出来，通常也足以帮他们捅破那层认知上的窗户纸，无论是哪个方向，因为人们通常在某一方面是错的。不一定能解决情感上的部分，但有时也能。

采访者： 如果让你回想这样一场会议：有人坚决反对你想做的某个决定，帮助他们看到你所看到的东西，最有效的方法是什么？

Sam Altman： 老实说，我觉得我不太擅长这个。我认为正确的答案是花大量时间真正努力去解释，引导人们跟上思路。实际上我觉得我以前在这方面做得更好。随着生活变得越来越忙，我更多时候会觉得不耐烦、沮丧，或者直接说：“我们就这么干。”我不认为这是一个积极的特质，我希望能回到更多那种“让我们真正把事情谈透”的状态。

采访者： 你曾说过，以前的你——大概在 2008、2009、2010 年左右——比现在难相处得多。

Sam Altman： 我不知道人们是否会形容我“共事起来很有趣”。共事起来很有意思、高效、能提升野心、非常专注使命，这些可能有。但在日常工作中，真的很有趣吗？我不觉得总体上我是一个特别有趣的人。

采访者： 我觉得如果你自己玩得很开心，这往往是会传染的。而且我认为，如果你总的来说是在做你想做的事情，那就是在享受乐趣。也许我错了。

Sam Altman： 我的意思是，你可以去问问和我共事的一群人。我不认为你会得到一个响亮的“和他共事很有趣”的回答。也许不会用这种措辞。我觉得人们会说类似于“对问题有创造性的解决方案”、“有新的见解”、“极高的野心水平”、“让我做到了我以为自己做不到的事情”之类的话。

普通人的野心，全都被消磨到了灾难级的低谷

采访者： 当你走进一个会议，意识到某人野心不够，你需要试图帮助他们变得更有野心时，通常是怎样的情景？

Sam Altman： 你这么说的时候，我脑海中浮现的版本是我以前给新的 YC 创始人做第一次办公时间辅导的情景。你去看看那些在美国大厂里上了几年班的普通人，他们的野心、格局、自信心，不管你怎么叫，全都被消磨到了灾难级的低谷。简直惨不忍睹。

然后你突然意识到，这个人活了半辈子，头上永远压着个“老板”。他们从来没有离开过父母、老师或经理的指示，没有人告诉他们该做什么或允许做什么。而且他们也因为太有创造力、想要得太多或想得太大而受过惩罚。大多数国家或文化中都有某种形容野心太大的贬义词。

采访者： 基本上就是高大罂粟花综合征（枪打出头鸟）。

Sam Altman： 这是一个。你会意识到这在人们心中扎得有多深，他们从小就听到了这些，父母对他们这么说，老师对他们这么说，朋友对他们这么说。要让人们不再以那种方式思考，需要花费真正的时间。

采访者： 让一个人从不相信自己到相信自己，最有效的途径是什么？

Sam Altman：我认为是微小且重复的胜利。你做成了一件你以为自己做不到的事，或者你尝试了一件感觉野心太大、期望太高的事情，结果成功了，然后你会说：“好吧，再试一次。”

采访者： 你会做像史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）那样的事吗？如果有人感到担忧，他会死死盯着他们的眼睛，然后……

Sam Altman： 不，绝不干那种事。我不做鼓舞人心的演讲。我不做那种死死盯人的事，全都没有。

采访者： 你最喜欢的策略游戏是什么？

Sam Altman： 除了和朋友们的扑克之夜，我已经很久没有玩过其他游戏了。我希望我玩了。我想我只能说扑克，但我很想念那些很棒的棋盘游戏。

采访者： 你最喜欢的棋盘游戏是什么？

Sam Altman： 没有哪一款棋盘游戏会让我觉得“我想玩了一遍又一遍”。我不是那种会说“卡坦岛是有史以来最棒的棋盘游戏”的人。但它们都很有趣，有趣是因为它们是新的，你必须去弄清楚一套新的挑战、规则以及其他一切。

采访者： 当你思考商业世界时，我认为你建立公司的方式，几乎是其他人无法建立、也不愿建立的。是什么让你能够做到这一点？

Sam Altman： 我其实觉得每家大公司都非常不同。我不认为这是一件独一无二的事。如果你列出最大的 20 家科技公司，它们在战略、运营方式和文化上都惊人地各不相同。我认为我们确实和其他人很不一样，但这算不上什么深刻的见解。

采访者： 你认为你的超能力是什么？

Sam Altman： 我认为我们做得非常好的一点是，在所有其他人都不相信的一件事情上，保持了原则性的信念（尽管这本应是显而易见该相信的事），然后把所有的拼图和人才汇聚在一起，让它成为现实。

采访者： 是什么让你拥有了其他人就是没有的这种信念？

Sam Altman： 我想过很多次。说实话，我也不知道。这事在我们内部看来简直是一目了然，以至于我当时最怕的不是别人错了，而是怕我们自己在“闭门自嗨”（drinking our own Kool-Aid）。但事后诸葛亮地看，我们显然赌对了。我至今都无法理解，为什么外界所有人心里都会有那么深的思想钢印和信念缺失。这非常奇怪。我花了很多时间试图去理解这一点。

采访者： 在你寻找原因的过程中，你找到了什么解释吗，还是没有？

Sam Altman： 我的意思是，有一些显而易见的原因，比如群体思维，比如重大的变革并不经常发生，比如指数曲线很少能保持强大的势头这么久。但也许在 2016 年到 2018 年之间，我们需要非常好的运气，也需要极大的信念。但到了 2019 年，当然最迟到 2020 年，我们其实就不该存在了。谷歌本该轻易地拿走一切。

采访者： 是的。我觉得杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）曾称这是一个商业奇迹：他们建立了 AWS，然后大概有七年时间没有任何严重的竞争。我觉得 OpenAI 是另一个商业奇迹。

Sam Altman： 大公司之所以变得僵化、墨守成规，显然是有原因的，而且这在很多方面也对它们有帮助。但这太棒了。大公司不能永远保持唯一的统治地位，我觉得这很好。那样会非常糟糕。但显然，这些本不该发生的商业奇迹确实发生了。

采访者： 微软为什么给你们钱？

Sam Altman： 这个我觉得比较容易解释，那就是谷歌有 DeepMind，而微软没有在 AI 上下注，大公司觉得他们应该在所有主要的技术领域都有所布局。

采访者： 是不是有点像，他们认为这会很大，但低估了它到底会有多大？

Sam Altman： 我觉得这对他们来说非常棒。我不知道我们是否为微软增加了 1 万亿、2 万亿美元的市值，但我觉得已经很多了。而且我认为他们获得了令人难以置信的技术和云业务增长，并且这种增长还会继续。所以是的，我确信这比他们想象的要大，但我认为他们做了一个很好的赌注，并且做得非常好，我们对此感到非常高兴。

“我们马上就要被塞进大炮里轰上天了”

采访者： OpenAI 经历过不同的版本。第一个版本是研究实验室。下一个版本是产品公司，你曾说过你把产品公司硬生生拼接到了研究实验室上，这与大多数公司的做法完全相反。现在你们基本上将成为一家庞大的基础设施公司，OpenAI 几乎所有的价值都将来自这个低利润率的基础设施。你还说过，为了过渡到这个业务的下一阶段，这并不一定是你大脑天生习惯的运作方式。你必须改变什么？业务的下一阶段又是什么？

Sam Altman： 我不会回答这个问题，因为我觉得这涉及到了我们还没有完全准备好谈论的事情。但我对下一阶段感到非常兴奋，我想我已经弄清楚了如何将我非常擅长、非常热爱的事情，与我们未来 10 倍或 100 倍的增长结合起来。

采访者： 那么，从作为研究实验室负责人的 Sam，过渡到作为产品公司负责人的 Sam——这对你来说最大的转变是什么？

Sam Altman： 整个状态发生了天翻地覆的改变。感觉这根本就是两份八竿子打不着的工作。也不能完全说我做完了这个现在做那个，因为我仍然负责研究实验室。但它们几乎是独立的事情，而且毫无疑问，管理研究实验室并没有在任何方面为我管理产品公司做好准备。

采访者： YC 的经历对你准备得更多吗？

Sam Altman： 我看着很多人不得不去扩展大公司的规模。

采访者： 终于坐上驾驶座感觉好玩吗？

Sam Altman： 不好玩。ChatGPT 发布的第五天，我们的用户数突破了一百万。我看着它第一天涨上去，下午掉下来；第二天涨到一个更高的峰值，然后掉下来；第三天又涨到更高的峰值，再掉下来。每一天，研究人员都会说：“哦，那只是一次疯狂的、昙花一现的公关事件。已经结束了，不会再发生了。”

但我在 YC 算是见多识广了，我很清楚，当一个产品呈现出这种完全自然有机的疯涨态势时，它已经集齐了超级大爆款的所有“光谱特征”。然后在第五天，它突破了一百万用户，我回到家，那一刻我真正意识到，我们要成为一家公司了，而且发展速度会非常快，我们马上就会变成一家大公司。

我回到家，奥利（Ollie，阿尔特曼的伴侣）说：“哦，我看到你们突破一百万用户了。恭喜啊。”我说：“你根本不知道这事儿有多要命。你也根本不知道接下来会发生什么。这不仅对我糟糕，对你也很糟糕。我们原本过着这种宁静美好的小日子，这真的太棒了。但现在，这一切马上就要被塞进大炮里轰上天了。” 后来事情确实就是这样发展的。但那是一个非常突然的转变。我知道它会来，我看着别人经历过，我也知道那不是什么愉快的体验，但我当时的反应是：“好吧，我们被大炮发射出去了。走着。”

采访者： 你在潜意识里准备了好几年吗？如果你知道这最终会发生，而且智能会变得足够好，最终会诞生一个神奇的产品？

Sam Altman： 我的看法是，理智上我知道这迟早会发生。但我完全不知道是什么时候。当然，我也不知道那一刻就会是转折点。但我已经决定欺骗自己，而且我成功地麻痹了自己，表现得好像它不会发生一样。说真的，运营研究实验室是我能想象到的最酷、最有趣、最令人惊叹的工作和生活方式。

采访者： 怎么说？

Sam Altman： 我的意思是，那份工作真的一点压力都没有。而且在智力探索上给人带来了无与伦比的满足感。那是一群最聪明的人，做着可能是过去一个世纪、甚至更长时间里最重要的一项工作，我不知道。而我就坐在前排。那是一个几代人难遇的时刻。简直难以置信。那是最酷的事情。

采访者： 你们现在还在经历同样的增长吗？我一直看到 Tibo 在 Twitter 上发帖说，这又是一次重置，又是一次重置。你是否再次看到了那种 ChatGPT 式的体验？

Sam Altman： 完全是。我认为到目前为止出现了两种巨大的产品形态及相关的增长。一种是聊天机器人，然后是 coding agents。目前 coding agents 正在疯狂发展。我认为很快就会出现第三种形态，那就是持久存在的 agents、幕僚长（chiefs of staff）、数字同事之类的，不管我们怎么称呼它们。我认为那很快就会到来。所以，我们将非常快地经历这第三波浪潮。

采访者： 很久以前，显然是去年 8 月，我看到你在 Twitter 上发了点东西，我当时心想：“这可对声誉没什么帮助。”你为什么那样做？

Sam Altman： 嗯，首先，我喜欢电影里的那个场景。就像死星飞出超空间，伴随着戏剧性的音乐，那是个很棒的场景。我当时纯粹就是觉得好玩。当时我正在刷 Twitter，我想应该是深夜了，我记不太清了。

采访者： 这就是阴谋论产生的地方。你在煽风点火啊。

Sam Altman： 我当时纯粹就是觉得好玩。说句大实话，必须澄清一下，那确实不是一条什么好推文。

采访者： 我其实觉得挺棒的。我觉得很好笑。

Sam Altman： 我觉得很好笑。是的。我确实觉得现在的世界越来越像那种感觉了。

采访者： 有人是这样解释 OpenAI 和整个行业的营销挑战的：第一，我们接近创造一个能满足任何愿望的精灵。第二，我们要确保我们的首批愿望能广泛造福人类，并把世界带入一个让更多人能拥有更多愿望的境地。第三，你可以许愿的空间大得惊人，充满创造力，用真正的人类价值观和偏好去探索它将非常令人兴奋。但我认为还有第四点，那就是：你开始许下这些愿望，计算机满足了它们，然后你会说：“我没想到这居然行得通。”

Sam Altman： 是的。现在怎么办？这是一种很奇怪的感觉。

采访者： 是啊。就像那个问题，人们花了一百年时间试图去证明或者证伪某个……那叫什么来着？雅可比猜想（Jacobian conjecture）。然后有个家伙只是问了 Claude，几天之内就被解决了一样。

Sam Altman： 我认为未来会有很多很棒的工作。我真的这么认为。我认为我们将在智力上获得极大的满足。我认为大多数工作的适应能力会比表面上看起来强得多。但数学，我认为，是我们现在需要非常密切研究的一个重要例子，它可能不会按照那种方式发展。事实上，我想说可能不会。

在一个后超级智能的世界里，我们都会比预想中更忙

采访者： 似乎即使系统变得越来越好，也没有人变得不那么忙。每个人都变得更忙了。每个人都在做更多的事情，除了那些说“哦，我消耗了一万亿个 token”的人。我看到一个很有意思的帖子，有人说：“我消耗了数量惊人的 token”，然后另一个人回复：“那你怎么没变得更成功？”

Sam Altman： 很久以来，科技界一直在给大众画大饼，承诺人们未来的工作时间会越来越短，能大把大把地享受闲暇时光。事情也确实在朝着这个方向发展。我认为人们确实比历史上许多之前的时期拥有更多的休闲时间，在很多方面也有了更高的生活质量。但不知为何，我们从未在社会中大规模实现“每周工作 4 小时”的承诺。我不指望 AI 会改变这一点。

显然，目前的社会对很多人来说并不奏效，如果生产力的提高能真正惠及人们，那将是一件伟大的事情，我怀疑它们会的。我怀疑那会发生。但人类身上有一点让我由衷钦佩：我们的胃口是永无止境的。我们永远想要更多。我们总是想出新事情去做，为彼此创造，为自己索求。这是一个相对的游戏。人们非常关注自己相对于他人的表现如何。

因此，驱动经济的竞争，以及想要对他人有用、想要创造东西、想要提供服务这些非常美好的愿望——我预计这些将继续存在。我敢说，在一个“后超级智能”的世界里，我们所有人都会比预想中忙碌得多。我们嘴上肯定还是会抱怨连天，但心里其实是乐在其中的。

采访者： 随着我们越来越少的直接投入与价值创造相关联，你认为地位游戏会发生怎样的变化？

Sam Altman： 我不认为会是那种感觉。我猜想，我们看重的东西将是非常人性化的东西。

采访者： 比如为别人做饭。你并没有在世界上创造大量（经济）价值，但它表达了爱。

Sam Altman： 你确实在创造价值，只是你创造的不是传统意义上的经济价值，而是体验。为别人做饭就是一个很好的例子。我猜想，在机器人能完美烹饪食物很久之后，人们一起做饭和吃饭仍然会很重要。

采访者： 你认为一个好的启发式标准，是不是那些流传最久的作品？比如《圣经》，它很可能在一千年后依然具有影响力，因为它在过去的 2000 年里一直很有影响力。如果你不得不推断出人类仍将关心的东西是什么，你觉得是不是那些最原始、最早期的事情？你知道，我们喜欢冒险，我们喜欢一段精彩的探索，我们喜欢烹饪。

Sam Altman： 与进化生物学对赌通常是个糟糕的赌注。所以我假设这些事情会继续存在。

采访者： 你上一次意识到自己野心不够是什么时候？

Sam Altman：我在算力投资上绝对是严重投入不足了。

采访者： 如果你当时有正确的思维模型，你进去之前能知道吗？

Sam Altman： 能，但我被金融市场或者别的东西吓住了。我不知道。那显然是个错误。

采访者： 你将来如何纠正这一点？

Sam Altman： 嗯，希望我能从中吸取教训，我会犯一些新的错误，但我不会再犯那个了。

采访者： 在算力方面，这可能是史上最大的基础设施项目，或者即将成为。你们是打算在 OpenAI 内部垂直整合从发电到 token 生成，再到为 ChatGPT 或 Codex 用户提供服务的所有环节，还是打算拥有众多合作伙伴？

Sam Altman： 显然我们不会真的试图在 OpenAI 内部包揽一切，但我们会努力比现在更好地建立一个运转良好的供应链。我们已经将芯片设计和模型设计结合在一起，这很好。我不认为我们需要以同样的方式去整合电子生产（发电），因为那更像是一种大宗商品。

然而，当你真正思考生产智能所需的整个供应链时，我想说，现在相对而言有太多的焦点放在了“创造更好算法的算法”上，而对“能创造更多数据中心的数据中心”关注不足。而在一个拥有机器人和真正自动化供应链的世界里，你完全可以想象做到这一点。你可以消耗一个数据中心的思考能力去驱动一支机器人舰队，来复制更多的数据中心。如果我们对那些额外算力最终能解锁的东西判断正确的话，相对于这些算力的其他用途，这可能是一件非常美妙的事情。

采访者： 你花了多少时间去思考如何成功设计那个端到端的全机器人未来，让智能可以直接生产更多智能？

Sam Altman： 几乎所有精力都砸在了执行上。那个点子本身其实是一张明牌。相对较快地说出“这是需要组合在一起的拼图”非常容易。但要把整台庞大的机器发动起来，让所有那些公司步调一致地协同作战——这里头可没有“构思宏大愿景”的那种高光时刻，有的只是无尽的枯燥打磨和死磕。

采访者： 当你想到执行时，对你来说通常意味着什么？

Sam Altman： 没有什么“通常”。如果非要说有的话，那就是：问题需要哪一步，你就去做哪一步，并想办法让它发生。但是，弄清楚如何为新的晶圆厂扩建融资，与弄清楚如何组建一个伟大的芯片设计团队，然后让他们与研究团队合作，最后真正让供应链良好运转，这是截然不同的。每一个都需要非常不同的方法。

采访者： 我知道 Brian Chesky 做的一件事是，他谈到要毫不羞耻地去寻找任何特定领域的专家，然后如果他想快速了解某个领域，就直接去问他们任何问题。如果你需要在一个非常短的时间内精通某项新事物，你的流程是怎样的？

Sam Altman： 肯定是寻找专家并与他们交谈，尽可能多地阅读。我在这里没有什么新奇的策略。我一直非常感激并惊喜地发现，如果人们开口询问，专家们是多么愿意提供帮助。这是人类非常美好的一面。

采访者： 我听你过说一句话，你总是应该去要求你想要的东西，因为虽然你并不总是能得到，但有时候你能。而当你得到时，奇迹就会发生。你上一次提出在别人看来绝对疯狂的要求并如愿以偿，是什么时候？

Sam Altman： 其实就是最近那次我坐上飞机的事，但我还是不能谈论细节。

采访者： 好吧，往前推一件你能谈论的。

Sam Altman： 我的意思是，在某种意义上，Codex 就是一个例子。这不是最近的一个，但我觉得它很有启发性。当时我们远远落后于 Claude Code，试图用一款编程应用去击败他们，看起来就像是一次疯狂的自杀式任务。共识是，这种事情从来行不通，你只能转向下一个目标。当别人已经在某个特定的产品类别中确立了势头时，试图去赢是一件徒劳无功的事。

但我们决定，我们认为这非常重要。我们要求一个团队去做这件事。他们完成了一项真正的、不可思议的、在商业史上非常罕见的壮举，现在它成了我认识的最优秀的程序员们都在使用的产品和模型。这感觉像是一件不可能完成的事情，但如果我们没有向团队提出要求，比如：“嘿，我们有一个非常重要但极其艰巨的任务交给你们”，这一切就不会发生。

采访者： 你为什么做出那个决定？你为什么不直接放弃？

Sam Altman： 因为感觉这是少数几个会非常快发生的极具战略意义的领域之一，而且编程对 AGI 太重要了，更不用说经济价值了，感觉这不是一个我们可以放弃的领域。

采访者： 在 YC，你基本上拥有了使命最纯粹的版本：只是试图增加世界上的创新数量。我的直觉是，如果你真的去想“为什么决定去 OpenAI 工作而不是留在 YC”，你几乎可以得出这样的论断：通过在 OpenAI 工作，你能在增加世界上创新数量方面产生更大的影响。

Sam Altman： 当时并没有想得那么理性。我只是觉得，我似乎知道我这一生都想从事 AI 工作，我也似乎知道这将是我能接触到的最重要的事情。对我来说，这是我的热情所在。我确实认为它会非常重要，但我就是想做。

采访者： 最初的几周是怎样的？我知道当时有个营地，或者大家基本上聚在某个静修处，当时甚至没打算成立一家公司。

Sam Altman： 不，我们当时在 Greg Brockman 的公寓里。大概有 10 个人，或者 12 个人。前期做了大量的工作才让这一切启动，然后有一天我们露面了。第一天是 1 月 4 日左右。感觉就像：“我们来了。我们要干嘛？我们应该弄块白板。我们应该开始讨论想法。也许我们应该写论文。”我当时有一种“天哪，我们到底干了什么？”的感觉。那真是一个疯狂的时刻。

采访者： 你们已经向世界承诺了，而且还有一大帮人在做这件事？

Sam Altman： 我们花了好几年时间才真正找到状态，弄清楚我们要干什么。我们知道我们想弄清楚如何构建 AI，但除此之外，天哪，真是一头雾水。

采访者： 当你们处于这种曼哈顿计划的“在树林里摸索”的阶段时，你们是如何最有效地在树林中摸索，以迅速弄清楚什么是不该去做的？

Sam Altman： 我的意思是，如果某件事行不通，而你又想不出新点子了，你可以把它砍掉。这还比较容易。真正困难的是，当某件事运作得超级好时，你什么时候决定砍掉其他东西，让这件事运作得更好？

所以，在 OpenAI 的历史上有很多非常重要的时刻：当一件事开始真正奏效时，我们砍掉了其他好东西，以让最好的东西运作得更好。当 GPT-3 开始奏效时，我们关停了我们非常兴奋的机器人项目，将精力集中在这上面。最近，当 coding agents 开始奏效时，我们关停了我们同样非常兴奋的 Sora 和浏览器项目，以全身心投入到这上面。这是很难做出的决定。

采访者： 假设你们在 Sora 这样的新业务上投资了 10 亿美元。你们如何决定这项业务是否会成为 OpenAI 的支柱？

Sam Altman： 哦，不。它本来会超级成功的。只是在当时，把算力和精力全砸在 coding agents 上，优先级要高得多。

采访者： 带我进入那样一场会议。想象你就在那场会议中，你说：“我们在这个项目上花了一年多时间，投入了巨额资金、海量算力、大量人员和资源，势头很猛，人们使用它，他们喜欢它，然后我们决定要拔掉插头。”你们是如何做出这个决定的？

Sam Altman： 这不是开一次会就能决定的。我认为这是一种逐渐的意识觉醒：这些算力、这些人员、这个产品方向有更重要的用途，我们将做出一个非常痛苦的决定来达成目标。

采访者： 当你不得不杀死他们的心血，把他们转移到另一个项目时，你如何重新调整人们的心态？

Sam Altman： 人们基本都理解使命、利害关系以及为了达成目标而重新调整方向的必要性。所以即使他们当时不高兴——有时候他们很高兴，有时候他们会觉得“是的，为了使命，这是正确的做法”——但即使他们当时不高兴，他们也会觉得：“我明白我们为什么这么做。”持续向超级智能重新聚焦是一件好事。

采访者：那你认为目前会有项目被砍掉吗？

Sam Altman：我想，接下来那些项目恐怕只会越来越难做下去了 (I assume harder to pursue.)。

“死磕你不擅长的短板，完全是个陷阱”

采访者： John Collison 有一句非常经典的话，他大意是说，只要你环顾四周，世界上的一切要让它发生都太难了。即使是建一张公园长椅也极其困难。所以当你环顾四周时，你可以把世界看作是一个充满“激情项目”的宇宙。我认为如果你处于史蒂夫·乔布斯的位置，你要创造一个每天可能有 10 亿人与之互动的设备，你必须深入思考：“我如何设计出一个人们会喜欢，而且最好不会感到不愉快的东西？”你是如何看待设计的？

Sam Altman： 我觉得非常幸运能和乔尼·伊夫（Jony Ive）一起设计美丽的东西。我从他身上偷师良多。我亲眼看着他在着手寻找解决方案之前，是如何死磕一个问题的；在没有彻底吃透问题之前，他甚至强迫自己压根不去想怎么解决。我认为这是我以前没有体会到的一个关键点。真正伟大的设计，更多的是关于理解问题，而不是灵光一现。如果你试图匆忙奔向那个东西，或者把自己过多地锁定在那个东西上，你就做不好。

我认为 iPhone 是人类集体智慧迄今为止打造出的最伟大的科技造物。它堪称奇迹，但我现在却不再喜欢我跟它之间的这种关系了。我关掉了通知，所以我现在更喜欢它了。

采访者： 是的，我一直开着勿扰模式。

Sam Altman： 那甚至都不够。我关掉了除了极少数东西以外的所有通知。我从来不开通知，因为如果我想看，我自然会去看。

采访者： 连消息应用也关了？

Sam Altman： 连消息应用也关了。那是我生活的一大升级。我还删了 TikTok，因为它太强大了。

采访者： 你对 TikTok 上瘾了。

Sam Altman： 你知道吗，发生了一件疯狂的事。我们在开发 Sora 应用的时候，我强迫自己去对 TikTok 上瘾，因为我只想学习。我以前从来没有真正用过它。我的意思是，人们会给我发个 TikTok 链接什么的，但我从来没有沉迷其中。我当时的想的是：“我真的不想构建一个会吞噬人们时间的东西”，但我爱上了它。我爱 TikTok。我真的觉得它很棒。

然后我以为我能控制它。我就想：“哦，你知道，这其实挺好玩的，但我每晚只在睡前用个 10 分钟来放松一下，我完全能控制它。”结果有一天晚上我看了一个小时，然后某个星期六下午我在沙发上看了大概三个小时。我心想：“这真的不是我认为 iPhone 应该有的样子。我现在在当下像吸毒一样享受它，但我能看出它对我不好。”

然后我短暂地把它控制住了，我降到了每晚 5 到 10 分钟，睡前稍微放松一下。再后来我就觉得：“够了。”

我认为 iPhone 很神奇，但我并不觉得自己有足够的自控力去保留那个应用，或者我不觉得消息应用上的通知对我来说是净收益。我确信我们将制造出一套令人难以置信的、美丽的、真正有帮助的、赋能的设备。我也确信人们会滥用它们，它会以我们无法想象的方式让人们的生活变得更糟。我们会适应的。但这就是强大技术的特性。

采访者： 当你发明一种新设备时，在问题空间中探索的过程是怎样的？比如如果你是 Jony……

Sam Altman： 我不能代表他回答，但他以前多少谈论过这个。他的过程——你知道，当他在做汽车设计时，他会去研究赛车运动的全部历史，然后研究人们在汽车车厢文字中使用的不同字体，研究材料及其原因，研究发动机随着时间推移发出的不同声音，以及为什么有些声音很吸引人。我的意思是，他会写下一整本一整本的书，记录他对所有这些令人难以置信的详细小部件的探索。

采访者： 你们有没有把这些书拿来当训练数据，试着做一个 Jony 模型？

Sam Altman： 没有。但那会是一个很棒的尝试。是的，他的设计过程中肯定有一部分是我不理解的。比如我理解那种研究，我理解将一个非常新的概念提炼成伟大的东西。但中间有一个步骤，从对问题的深刻理解中产生的灵感，转化为非常新颖的想法，在我看来似乎是一瞬间发生的，我不理解那个过程。

采访者： 当你在思考设计某个东西时，你脑子里在想什么？

Sam Altman： 我在任何方面都不是一个设计师。我尽量很清楚地认识到自己不擅长什么，我不会试图在这方面发表强烈的意见。

采访者： 在商业构建方面，你最不擅长什么？

Sam Altman： 可能是产品。

采访者： 真的吗？

Sam Altman： 可能是。

采访者： 如果你不擅长产品，你如何找到优秀的产品人才？

Sam Altman： 这一点我从来不太同意别人的看法。商业界有一种说法：你只能招聘那些你深刻理解其领域的人，才能知道他们是否优秀。我认为这显然是不对的。我也不懂设计，但我知道 Jony 的设计很棒。当你和他交谈 30 分钟时，有很多事情我可以指出来证明这一点。这是非常明显的。

采访者： 哪些事情是你努力去积极提升的，哪些事情你干脆就外包出去，并接受自己永远不可能成为最优秀的人之一？

Sam Altman： 我是个极度坚定的“长板理论”信徒。那种死磕着“我非要在那些我根本不擅长、也注定学不会的短板上死磕到底”的执念，完全是个巨大的陷阱。要在你的优势上变得超级出色。

采访者： 好的。如果必须排个序，你最大的优势是什么？

Sam Altman： 我讨厌这个问题。我讨厌这个问题不是出于虚伪的谦虚。我认为要对自己的优势说出什么有见地的话是非常困难的。

采访者： 显然你非常擅长将人们团结在某个目标周围。

Sam Altman： 当然。但我不认为我能教一个不擅长这个的人如何变得擅长。我认为那些对某人来说像超自然能力一样自然而然的事情，是很难……我不知道。或者至少在我自己的情况里，我并不深刻理解我为什么擅长这个，或者该怎么处理它。

虽然我觉得我们之前讨论过这一类“你可以学，但你教不了”的事情。我认为理解这一点非常重要。如果你想在这类事情上变得擅长，根据我的经验，让别人向你解释永远行不通。真正去研究他们，和他们一起坐在会议室里，试着去观察并自己学习，这才是行得通的。

当有某件事我确实想变得更好时，我试着去待在擅长这件事的人身边，真正深入地研究它。但我不认为他们能向我解释清楚。我不认为他们能通过和我谈论这件事来教会我。

采访者： 我认为这完全正确。如果你看看世界上最顶尖的人是如何学习电子游戏的，如果你在玩 CS:GO，你先玩一些 CS:GO 掌握基本的游戏动态，然后你直接去看职业选手的比赛，看看他们在游戏的不同阶段如何在地图上互动等等。

当你思考组织的节奏时，你知道，有野心，还有所有这些其他因素，但理想情况下，随着时间的推移，你肯定不希望组织慢下来，最好是它能跑得更快。你是如何将这一点融入组织的？

Sam Altman：我认为 90% 取决于你放在领导岗位上的人。你可以做其他事情，人们有各种不同的运营节奏，有他们试图管理公司的方式，还有这种或那种管理技巧。但我认为主要还是归结于人。我在考察担任这种角色的人时，肯定会思考的一点是：他们是行动迅速的人还是行动缓慢的人？

采访者： 如果你以前没有和他们共事过，你如何衡量这一点？

Sam Altman： 嗯，理想情况是你们以前共事过。我认为大多数时候，公司的高管应该是内部晋升的，而不是外部招聘的。但当你确实需要从外部招聘时，你要花大量时间与他们交谈，花大量时间做背景调查，你们尝试以某种非正式的方式合作一下。

采访者： 换个稍微不同的话题，过去 12 个月发生的最痛苦的事情是什么？

Sam Altman： 说句掏心窝子的话，一边带娃一边还要拼了命地工作，这简直是地狱级难度。那种感觉极其痛苦。我觉得我相对来说是个很顾家的父亲。在这个阶段，我除了工作就是陪家人，但我依然觉得我错过了太多这种只有一次的时光。这非常痛苦。

采访者： 当你想到像孙正义（Masa）这样的人时，他的大脑和看待世界的方式有什么不同之处？我认为他最终将成为这十年里最狂野的成功者之一。

Sam Altman： 令人不可思议的人。亲爱的朋友，不可思议的人，有着极大的信念和信仰，完全不惧怕庞大的数字和规模，这太棒了。世界上像 Masa 这样的人不多，我们应该对他们的存在心存感激。

采访者： 是什么让他像……我不知道你有没有和他聊过，但……

Sam Altman： 据我所知，他一直都是这样。

采访者： 你也同样拥有这种不设上限的规模概念吗？

Sam Altman： 我认为 Masa 是一个 N=1（独一无二）的人物。

采访者： 你有没有把 OpenAI 看作是一只会下金蛋的鹅？

Sam Altman： 在哪方面？

采访者： 随着时间的推移，不断孵化出一堆非常有价值的东西，并把“增加世界上的智能”建立为一项核心竞争力。

Sam Altman： 我不太是这么想的。我明白你的意思，但感觉我们并不是在往外吐金蛋。感觉我们是在构建一个不断复利的东西。

采访者： 我想我从你那里学到的最喜欢的思维模型之一，就是“真实趋势与虚假趋势”的概念。这是一件重要的事情。每当人们谈论泡沫或其他东西时，我总是有点困惑。我研究过沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和查理·芒格（Charlie Munger），所以他们喜欢谈论泡沫和被高估的东西。我试图弄清楚你如何判断一件事是真是假，它是会持续下去还是会回归均值。那你得出了什么结论呢？我想这来源于你的思维模型，即如果有一小群人……什么是真实趋势，什么是虚假趋势？

所谓的虚假趋势，就像当年的 VR 热潮：市场炒得震天响，大家也掏钱买了设备，但买回去发现并没有真正爱上它，也没有开始围绕这种使用体验来重塑自己的生活习惯，最后这玩意儿就只能沦为架子上的吃灰神器。而对我来说，对于 ChatGPT，几乎是每天都在用。有时我需要做很多工作，所以我花 3 个小时用它，或者有些日子几乎不用，但它持续存在于我的生活中。你现在是如何判断一个事物是真实趋势还是虚假趋势的，无论是在公司内部还是在总体上？原理一样吗？你到底是如何得出这种哲学或心理框架的？

Sam Altman： 嗯，我观察过很多初创公司。在 YC 工作有很多奇妙之处，其中之一就是你能获得大量的数据，只要你愿意花时间去分析并弄懂它，你真的能弄清楚很多事情。

采访者： 有没有什么你曾经使用过的宏大思维框架，在今天的环境下你认为是错误的，并且随着智能的爆炸式增长，随着时间的推移会变得越来越错？

Sam Altman： 我觉得，其中很大一部分都是错的了。在当时它们不一定是错的——虽然我肯定也在很多事情上犯过错——但它们中的很大一部分现在确实不适用了。

我认为今天的初创公司看起来很大程度上还是像 10 年前的初创公司，因为那是所谓的传统智慧告诉你应该做的。当然，在某些方面是不同了。人们会说：“好吧，我要少雇点人，把更多的钱花在购买 Codex 的 token 上。”但它本应该看起来非常不同才对。我见过少数几个人试图用完全不同的方式来创办初创公司。但大多数人只认为这意味着“多用点 Codex”，而这似乎远远不够。

（投稿或寻求报道：zhanghy@csdn.net）