企业财务智能化转型，正遭遇“高普及、低实效”反差

记者 陈植

随着AI在财务管理领域的应用日益广泛，近年来不少企业在推进财务智能化转型。但是，这项转型的成效往往“不达预期”。

一家中等规模制造企业花费百万元引入了流程自动化与业财一体化系统，初衷是希望通过财务智能化手段提升财务与业务之间的协作效率，为企业经营决策优化提供更多依据。但在实际操作环节，这项工作只有财务部门在推动，其他业务部门参与度极低，结果是这套系统与实际业务严重脱节，被企业判定财务智能化转型成效“较差”。

一位长期研究企业财务智能化转型的大学会计学教授指出，类似情况在企业界相当普遍。通过对逾百家企业实地调研，他发现逾80%的企业推进财务智能化转型逾1年，但只有不到20%的受访企业认为这项转型大幅提升财务效率、风控能力与决策价值。当前企业财务智能化转型正面临高普及与低实效之间的显著反差。

围绕企业财务智能化转型，相关部门也在行动。7月19日，财政部会计司副司长张娟在2026人工智能大会（WAIC）期间表示，财政部正在研究制定《关于加快推进会计数智化工作的指导意见》，拟从健全法规制度、完善数据标准体系、深化实践应用创新、提升会计管理数智化水平、强化理论人才支撑等方面协同推进，加强会计数智化发展的顶层设计。

“难念的经”

在财务智能化转型方面，多数企业都有一本“难念的经”。

一家地方性大型城投集团的财务总监称，前些年企业购买了一整套财务智能化系统，企图打通各个业务部门的业务数据，作为企业健全经营分析能力与提升决策效率的重要抓手。但在实践中，财务、工程、融资、人力四套核心系统依旧完全割裂，客户与项目缺乏统一编码标准，数据极度混乱形成极其严重的数据孤岛效应。为此，财务部门每月必须抽调两名专业人员，耗时近一周进行手工数据核对与整理，企业高层一再强调的财务智能化蓝图实则变成“水中月，镜里花”。

还有一家中等规模工程企业前些年投入百万元资金，上线了全套智能财务分析系统，但在系统上线后，企业却没有财务数字化专职人员操作这套系统，导致相关智能财务预警与经营大屏常年被闲置。

然而，这家企业每年也没有对这项财务智能化转型成效（是否赋能业务发展与资金精细化管理）进行复盘，无从判断投入产出价值。此外，企业每年还要为这套已沦为“摆设”的智能财务分析系统支付不菲的系统维护费用。

上述会计学教授坦言，这些财务智能化转型窘境绝非个案。他调研发现，约70%的受访企业存在严重的数据碎片化问题，各个业务系统之间数据相互割裂，无法互通共享，不到10%的受访企业表示跨部门协同相对顺畅；逾80%的受访企业坦言他们缺乏擅长“财务智能化”的复合型人才；超过半数的企业表示企业尚未制定可量化的财务智能化成效价值评估体系，无法科学衡量财务智能化投入产出价值，导致财务智能化转型最终“雷声大、雨点小”。

这背后的深层次原因，是企业存在四大“毛病”：重一次性财务智能化项目交付，轻长期运营迭代，导致建设与应用落地脱节；缺乏企业一把手的全域变革顶层设计与统筹推进，各个业务部门存在协同壁垒；不愿投入资金资源培养或引入财务智能化专业人才，难以支撑技术投入后的财务智能化系统运营优化；企业缺乏“规划—落地—评价—优化”的全闭环管理机制，缺乏定期复盘分析与科学的考核评价体系。

作为一家医药流通企业的财务总监，刘婕发现这些“毛病”同样发生在自家企业身上。

两年前，刘婕所在的企业引入了财务智能化操作系统，旨在实时打通采购、仓储、物流、销售等多个环节业务数据，推动财务管理智能从财务核算与事后记录，向经营分析、资源优化、战略支撑与价值创造转型。

过去两年，刘婕发现这项工作只有财务部门在积极推进，销售、仓储等部门拒绝配合，业务单据仍按照以往操作习惯——滞后3—7天录入，导致智能财务风控模型缺乏实时数据支撑，难以实现财务预警效果。

其间她多次向企业高层反映这些问题，但企业高层始终没有组建专项工作小组统筹解决，也没有将数据协同纳入各个业务部门的考核指标。

刘婕称，今年以来，这套操作系统应用几乎停滞，且其负面效应正持续显现——由于业务数据录入滞后，今年企业无法高效调拨业务收入用于各项运营开支，只能向银行借款逾3000万元完成资金周转，额外支出近百万元利息支出。

为此企业高层多次开会要求财务部门强化资金精细化管理，尽可能减少贷款申请并压降利息支出。刘婕对此相当为难，当下这套财务智能化系统无法全面精准反映企业各项资金收支状况，众多业务收入长期滞留在分公司账户却难以快速归集使用，难以平替“贷款使用”。

当下企业财务智能化所遇到的多重瓶颈，正引发“数据标准缺失—流程不畅激起业务抵触—跨部门协同恶化—财务智能化价值创造闭环断裂—数字化人才培养缺乏—财务智能化应用难以深化拓展”的恶性循环。若这一恶性循环难以打破，企业的财务智能化转型终将原地踏步。

在实地考察调研逾百家企业期间，前述会计学教授注意到约51%的受访企业私下坦言财务智能化转型仅仅完成了基础自动化改造，未能深入业务核心场景，财务智能化价值挖掘严重不足；另有31%的受访企业表示财务智能化转型仍停留在展示或试点层面，缺乏与实际业务流程的深度融合与落地，甚至部分企业发现财务智能化投入巨大但业务回报甚微，正在考虑退回人工模式。

“企业一把手”工程

为了解决企业财务智能化转型瓶颈，不少企业也曾尝试一系列解决方案，包括根据企业业务实际场景分阶段拓展财务智能化系统应用，避免盲目追求前沿技术；构建统一的数据底座与规范数据采集、存储、处理应用全流程，打破各个业务部门之间的数据壁垒；企业应自上而下地统筹规划重构跨部门协作机制；实施分层次的财务智能化专业人才培育体系；建立以价值产出为导向的绩效考核闭环；对财务数据进行分级安全管控。

但是，能否将这些解决方案付诸实施，关键在于企业负责人是否将它视为一把手工程，而不是财务部门的独角戏。

汇付天下董事长兼CEO周晔对此深有感触。6年前，自这家支付机构推动数字化转型那一刻起，周晔提出财务部门不只是管理部门，而是业务部门的一部分。因此他要求财务管理软件、财务管理职能与权限都需全部嵌入业务流程。

周晔发现，财务智能化转型工作能否顺利落地，关键在于“一把手”统筹。过去6年里，他时常与各个部门进行深入沟通，无论是开会，还是一对一沟通，要求各个部门都要配合推进财务智能化——及时校准方向、破除部门壁垒、规范数据治理与沉淀业务知识。

“我常和员工们说，在传统业务操作流程里，财务管理就像是汽车的后视镜，我只能在下个月第五个工作日了解到上个月各项经营财务数据，导致经营决策存在一定的滞后性。但在财务智能化时代，财务管理就像是汽车的智能导航仪，能让企业及时快速了解正在发生的各项业务经营状况，迅速做出更适合企业发展的经营决策。”周晔向记者表示。

周晔称，在统筹推进财务智能化过程中，企业一把手也面临极大的考验：首先，面对业务流程与组织架构重构，必须抛弃以往的经营思维，站在财务智能化如何助力企业经营能力不断提升的战略视角来看待这场企业变革；其次，必须舍得花钱，包括财务智能化系统的迭代研发，引入培育财务智能化专业人才等。

“财务智能化对支付机构而言，还有另一层重要性。”周晔指出，随着客户企业收款渠道繁多、资金调度需求多样，财务智能化能够推动他们的业务模式革新，借助各类AI（人工智能）工具深度嵌入全业务流程。目前，汇付天下的众多客户企业收款需求已从单一渠道扩展到线上线下十几个渠道，还涉及境内境外，这些企业不仅需要全功能一体化收款，还想知道钱从哪来、放在哪个账户、如何智能调度。因此支付公司已从终端收款执行者转变为客户企业落实财务智能化的起点。

周晔表示，对于客户企业的上述需求，汇付天下依托斗金系统打通客户企业业务端VAM（虚拟账户管理）账户与财务端TMS（财资核心业务系统）系统，按门店、渠道、业务线精细化记账，实现每笔资金均可溯源、系统自动完成跨平台订单、银行流水智能对账与一键生成财务凭证，解决企业多账户分散、手工对账工作量大、业财数据割裂等财务管理痛点。

赛百味中国董事会主席王励弘特别看重财务智能化对企业战略转型的支撑成效。

在近年来深耕中国市场战略的驱动下，赛百味在中国境内的直营店超过700家，加盟店也达到约500家。

“两年半前，直营店还只是个位数。但在6月份，我们几乎保持每天开设一家新店的节奏。”王励弘说。如今，上千家门店每天产生的大量小额高频交易，来自不同的线上线下渠道，且包括折扣券与促销券消费，使得各家门店在收款、分账、核算、风控、财税合规等方面，均面临错综复杂的操作环境，也给企业财务管理与深耕中国市场战略带来了一系列挑战。

面对这些挑战，王励弘推动赛百味中国搭建了一体化智能财务系统，实现分账、核算、风控自动化。

在这一过程中，王励弘与各个业务部门做了大量沟通，让后者知道智能财务系统不是一个工具，而是推动前端销售、后端财务核算分账安全无误的一整套系统。与此同时，王励弘还花大量时间推动各个业务部门做好数据采集分享，推动智能财务系统从复盘过往经营状况转向预判未来经营趋势，提升企业决策效率。

“企业整个经营团队都挺支持这项财务智能化转型。他们也意识到，AI工作效率的确比人工操作更高，而且企业数智化转型也是大势所趋。”王励弘说。为了打消员工被AI替代的顾虑，企业也做了相应的工作职能调整，包括财务端一人多岗与流程再造，鼓励程序员向产品转型等。

在前述会计学教授看来，要彻底解决当下企业财务智能化转型“高普及、低实效”的发展瓶颈，企业一把手还应意识到，AI技术正在深刻重塑企业竞争形态。未来企业核心竞争力日益取决于智能决策、数据治理与组织协同能力。只有当企业一把手认识到财务智能化对企业未来竞争的真实价值，才能更有底气统筹推进业财融合、数据全周期治理、专业财务智能化人才培育引入、组织流程再造与绩效闭环运营，将财务智能化落到实处。