安克的“香蕉人”模式好走吗？

文丨杨谭

【亿邦原创】自安克交出了一份营收305亿元的漂亮成绩单后，2026年7月，它正式登录了港交所主板，完成了A+H两地上市布局，总市值突破600亿港元。

在几乎所有出海企业都在为地缘政治和流量成本焦虑时，安克却走出了一条独特的全球化道路，并且保持着超过20%的增长。

这些完美数字背后，是一个值得深思的商业命题：一家营收体量超300亿，供应链以及融资渠道均在中国，而96%市场收入却来自海外的企业，究竟该如何定义它的身份？

上个世纪80年代，人们习惯用“香蕉人”来形容那些外黄里白、文化认同西化的个体。将这个比喻迁移到企业层面，会越来越发现，当下有许多中国企业呈现出像安克这样“香蕉人式”的特征，我们将其称为“香蕉型企业”：一种扎根中国供应链与制造土壤（黄皮），但在企业基因、管理模式、品牌调性与市场重心上深度西化（白心）的新一代企业。

这些企业通常被认为面临身份认同的困境——中国养大，西方成熟——这种断裂式的成长方式，让他们在两大体系之间左右逢源却又左右为难。在当下全球未有之大变局的背景下，面对他们的除了市场竞争之外，还有地缘政治与东西文化差异的巨大冲突。

而另一面，这种模式所探索的，又恰恰是一条全球化的新路，它不同于传统意义上的中国企业“出海”，这类企业从出生起就有着海外基因，它即有中国供应链的效率与韧性，又有着西方市场的消费习惯与逻辑。可以说，这种形式既保留了中国制造的务实底色，又建立了全球化的价值主张，是当下中国企业全球化的新范本。

从身份困境到战略优势

回看安克的创业之路，会发现安克创新的起点，本身就是一种双重嵌入的产物，香蕉属性极其浓厚。

图源：Anker安克官网微博

1982年，安克创始人阳萌出生在湖南长沙的一个工薪家庭。17岁的他以全省前40名的成绩考入北京大学计算机系。北大毕业后，他赴美国德克萨斯大学奥斯汀分校深造，攻读博士学位。但读到一半，他发现自己研究的东西是在“牛角尖里钻尖尖”，便从德克萨斯大学退学。

2006年，他加入了谷歌，成为一名搜索引擎算法工程师。这份工作稳定、体面，年薪近200万人民币，他还获得过谷歌最高奖“Founder‘s Award”。

然而，一次日常的购物经历，彻底改变了他的人生轨迹。

一天，阳萌想为自己的笔记本电脑买一块替换电池，他在亚马逊上搜了半天，发现只有两种选择：一种是价格昂贵的原装电池，售价在70美元到100美元之间。另一种是价格低廉但评价极差的杂牌电池，售价10到20美元。前者太贵，后者质量又太差，市场上缺少一款质量好、价格又适中的产品。

于是阳萌发现，这可能是一个市场空白，他算了一笔账：借助中国的供应链，完全有可能做出一款接近原装质量，但价格只有原装一半的产品。按正常汇率表换算，在不考虑物流成本的情况下，中国有1块钱的利润，在海外就有7块。也就是说，中国强大的供应链能力与全球消费市场之间，存在着巨大的信息差和利润差。

于是，在2011年，阳萌辞去谷歌的工作，回到长沙老家，在一栋居民楼里创立了安克创新的前身——湖南海翼电子商务有限公司。并在同一年，他在美国加州注册了全球品牌“Anker”。

这一刻，安克的“香蕉型”种子就已经埋下：一家诞生于中国居民楼的公司，注册在一个中国创始人的名下，但品牌注册却在美国。也就是说，从一开始，安克就将目标瞄准了海外。

贴牌时代的信息差套利

在早期，安克创新和当时国内很多外贸公司一样，走的是一条“老路子”，即利用国内供应商的成本优势做贴牌代工，向海外输出中国生产的产品。

安克早期卖出第一款产品是笔记本电池，阳萌在国内找到供应商，做出质量接近原装的产品，放到亚马逊上以40-50美元的价格出售，上线仅三个月，这款中端电池就冲到了亚马逊畅销榜。

贴牌产品让安克挣到了第一桶金，但阳萌看得很长远，他判断代工技术门槛低，会让公司陷入持续的价格战，只有自研品牌才能走得更远。

这个判断背后，有一个更深层的认知，阳萌希望公司弘扬中国制造之美。他想通过自己和更多国内企业的努力，把贴在“Made In China”上的标签，从廉价制造的刻板印象更正为智能创造，并将其取名为“Smart Innovations from China”。他曾在一次采访中说：“未来是风起云涌的10年，中国应该有一批真正的创新品牌出海，革新海外消费者对于中国产品劣质低廉的印象。”

过去10年，恰逢智能电子产品爆发的浪潮，蕴藏着巨大的需求和机会。安克创新在阳萌的带领下，选择搬到深圳，正式走上了自研移动电源的道路。

图源：Anker安克官方微博

2012年，安克充电宝正式上市，因为设计感强，质量过硬，引起了亚马逊官方的注意，得到了平台的大力扶持。很快，在2013年，安克就拿下亚马逊充电品类销量第一。一年后，安克针对女性用户推出了口红形状的迷你移动电源，就是这款产品成为公司第一款销量过亿的移动电源。2015年，Anker正式成为亚马逊平台全球排名第一的充电品牌。

事实上，移动电源在各电商平台上都极为内卷，安克之所以成功，源于它做对了两件事情：

第一便是用户选择的策略。安克利用亚马逊的用户评价和评分数据，反向指导产品设计和迭代。在当时的跨境电商行业，几乎没有哪家公司像安克这样，系统性地把用户反馈作为产品改进的依据。

第二便是建立柔性的供应链体系。安克很早就建立了一套对生产计划、物流计划和仓储库存进行全方位动态监测和调整的柔性供应链，完全用数据说话。可以说，安克是最早一批实现数字化转型的中国卖家之一。

这两件事看起来并不惊天动地，但它们的本质是一种能力建设，背后反映出的是一种企业的文化与价值观。安克不满足于做一个“倒爷”，而是在卖货的过程中，系统性地构建产品定义能力和供应链管理能力。

这正是安克与同时代无数亚马逊卖家最根本的区别，别人在赚差价，安克在攒能力。

从“单一卖家”到全球品牌

2015年，Anker成为亚马逊“全球排名第一”的充电品牌。但阳萌并没有满足于此，他知道，在一个平台上做第一名，和在消费者心中做首选品牌，是两件完全不同的事。

于是，安克开始了从平台卖家到全球品牌的系统性转型。

第一个关键节点发生在2018年，这一年，安克创新推出了全球首款氮化镓充电器。这款重量仅56克的充电器，不仅能让iPhone X在一小时内充满电，还改进了传统快充的散热问题，在数码圈一度掀起测评热潮。氮化镓原本是航天材料，安克率先将其引入消费电子领域，这意味着，安克的身份直接从改良者变成了产品定义者。

而第二个关键节点发生在2019年，安克创新的数据线顺利通过了苹果公司的MFi（Made For iPhone/iPad/iPod）认证，成为全球首家获得苹果第三方授权的充电品牌。要知道，这个认证的通过率只有约2%，且每个品牌最多只有3次测试机会。获得MFi认证后，安克的产品直接上架了苹果直营店和Apple Store。

图源：Anker安克官方微博

这是一个标志性的事件——一家中国品牌的产品，出现在苹果的官方货架上。这意味着安克已经从“亚马逊的中国卖家”蜕变为一个被全球最苛刻的消费电子品牌认可的合作伙伴。在价格昂贵的苹果原装充电器和价格便宜的普通充电器之间，安克找到了自己的市场定位和溢价空间。

第三个关键节点则是在2020年，恰逢创业板注册制改革实施，安克作为首批18家上市企业代表之一，于当年8月24日正式登陆深交所创业板。上市发行价为66.32元，首日以146.86元收盘，涨幅高达121%，市值一度突破600亿元。阳萌、贺丽夫妇也因持股市值高达287.88亿元，位列创业板首富。

从长沙居民楼到创业板市值一哥，安克只用了九年时间。

而这个阶段的安克，已经从“香蕉人”的被动状态进入了主动扩张的状态。它不再满足于只做一个依附于平台的中国卖家，而是开始在全球范围内建立自己的品牌认知和渠道能力。

组织上，阳萌开始实行硅谷管理风格，他被描述为典型的“商学院型CEO”——归纳能力极强、擅长对万事“建模”、总结方法论并高效布置团队任务。他将企业文化拆解为可落地的行为规范，这种西化的组织范式在安克的快速扩张期发挥了重要作用。

管理上，阳萌更是提出了“总统与联邦”制——管理层统筹战略方向（总统），各业务线自主负责具体运营（联邦）。阳萌自认不适合做事无巨细、大权独揽的“国王”，而更倾向于扮演“联邦”中的“总统”，负责构建体系、赋能前线，让各业务单元的一号位自主打仗。

不得不说，这种去中心化的管理模式在安克业务扩张期激发了无限活力，让安克一举成为全球化最为成功的电子消费企业之一。

中国企业资本联盟副理事长，中国区首席经济学家柏文喜表示，安克品类迭代路径清晰，从充电到音频，再到智能家居与安防，每条都踩在"海外中产刚需+中国供应链强劲"的交叉点上。另外，安克渠道品牌化早，2012-2016吃透亚马逊早期红利后，便摆脱"白牌"标签，海外consumer认Anker多于认"中国公司"——这恰恰是香蕉型企业的护城河。

不过，安克的香蕉型模式中，一直有一个隐藏的短板，这也是安克更深层的危机，在于渠道过于单一。彼时的安克依赖性很强，它深度嵌入在亚马逊的生态体系里，靠中国供应链的成本优势，在平台规则内赚取信息差的利润。

有数据显示，长期以来，亚马逊渠道贡献的收入占比在60%以上，而公司自建官网的收入占比不到10%。这意味着一旦亚马逊平台政策生变、运费或广告成本上涨，安克的利润空间将直接被压缩。

安克早年凭借与亚马逊平台的深度捆绑，实现了令人瞩目的爆发式增长。但这种依赖也意味着，安克在海外市场建立的品牌认知，本质上是亚马逊生态内形成的平台品牌，而非真正独立的消费品牌。

安克似乎也曾意识到这个问题，于是从2023年开始在渠道多元化上进行了大规模的布局，甚至有意识的克制线上渠道的增长，扩大线下店面，目的正是防范渠道过于集中的风险。

据公开资料，2025年10月，安克在纽约时代广场开设了北美首家线下门店“Anker Powers”，并正式入驻了沃尔玛、百思买、塔吉特、Costco等全球知名连锁商超。如今，安克线下渠道收入占比也已经提升到了三成，亚马逊上的收入占比已经控制在了一半左右。

同时，其自有渠道平台也在发力和强化。2025年官网收入31.35亿元，同比增长25.2%；2026年第一季度，官网收入同比增长46.7%，表现进一步提速。以上种种，都在帮助安克摆脱对亚马逊平台的单一依赖。

“浅海”与“深海”的反思

当然，安克成功的另一个关键，离不开阳萌自己从“浅海”到“深海”的战略转移，这是一个痛苦的过程。

2019年前后，手机、电脑等电子消费产品极为热门，oppo、vivo、小米等国产品牌在全球市场上势如破竹，作为零件上的一环，有上游商直接建议安克扩充手机出海业务。

但阳萌提出了一个“浅海战略”：特意避开手机、电脑等年销售规模超过1000亿美元的深海领域，聚焦规模小于500亿美元的细分市场。他直言：“如果愿意投一个三五百人的团队，只需坚持做三年，大概率就能跑出产品。”

随着浅海战略的提出，安克开始从单一品类的冠军向多品类平台转型。2020年左右，安克陆续推出了智能家居品牌Eufy，智能投影品牌Nebula、无线音频品牌Soundcore、3D打印品牌AnkerMake、户外储能品牌AnkerSolix，产品线一度扩展到27个品类。人员上也是从1600人极速扩充到4000人，从形态上看，彼时的安克几乎是一个低配版的小米。

图源：Anker安克官方微博

这套战略逻辑虽然听起来自洽，不做巨头的主战场，而是在边缘地带把多个小品类做好，做一个电子杂货铺，但背后其实风险重重。

首先扩张并非是一件好事，当战线拉长，产品便失去核心优势，许多问题便开始暴露。到2022年，安克的27个产品线中，有近20个竞争不过对手，致使多个产品遭遇亏损。安克被迫陆续关掉10个产品团队，包括割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等。

其次是管理过于分散，阳萌后来坦言：由于品类众多，安克创新在2022年关掉了很多看起来打不赢的产品团队。“浅海战略的核心痛点，并非品类选择失误，而是组织能力与战略需求的失配。”

本质上，浅海战略需要大量能从0到1操盘品类的创业者型负责人，但在过去一段时间里，安克的前端负责人权力有限、决策链条偏长。阳萌在内部反思中也坦言，前端更像执行层，缺少创业者的权责与动力，新业务试错速度偏慢。

在经历了新拓展品类打不赢市场独角兽公司的挫折后，安克开始了痛苦的反思。阳萌思考的核心结论之一是：要从之前的改进式创新，变为用第一性原理去做产品，这对于安克来说，可能是完全不一样的两条路。

阳萌在发布会上表示：“我们要回到第一性原理，去找寻结构中突破的关键，想尽一切办法实现极致创新。”

“第一性原理”，这个被无数企业家反复念叨的话语，也曾用到了安克身上。它意指回到问题的本质，从物理定律和基本原理出发重新思考产品，而不是在现有产品的基础上做incremental的改进。这是一个根本性的思维转变，从做得“比对手好一点”到“重新定义什么是好”。

正因为这层反思，安克在2023年开启了一场更为深刻的转型，从“浅海”向“深海”的战略跃迁。安克给自己的定位是不再只做浅滩的追随者，而是做深海的高技术型定义者。

技术上，阳萌将产品分为1-7系几个级别，7系产品代表着极致的产品性能体验和价位段，这被视为深海战略的实践性策略。随着深海战略的推进，安克7系产品营收占比从2020年的3%上涨到了2025年的16%。

除了技术上的跃迁以外，业务上的转型也较为关键。2022年俄乌冲突爆发后，欧洲能源危机让储能产品需求暴增。安克抓住这一窗口期，并于2023年推出了储能品牌AnkerSOLIX，主打阳台光伏储能系统。

2024年安克储能收入突破30亿元，同比增长184%。到2025年，安克智能充电储能业务实现营收154亿元，成为最重要的增长引擎。其中欧洲市场收入达到81.5亿元，同比增速达4成，已成为安克的第二主战场。

当然，支撑安克深海战略跃迁的，还离不开持续加大的研发投入。数据显示，2025年，安克研发投入达到28.93亿元，同比增长37.2%，占营收比重提升至9.48%，研发人员占比高达56.30%。阳萌曾明确表示：“安克在这些先进领域里的投入几乎没有上限。”

值得注意的是，2026年4月，安克创新更是在深圳发布了首款自研存算一体AI音频芯片Thus。这颗指甲盖大小的芯片，打破了计算机诞生80年来“存算分离”的架构传统，在内部实验室测试中实现较传统蓝牙耳机芯片最高150倍的AI峰值算力提升。

这些，无疑都反映了安克深海战略的巨大成功。

产品+资本的双轮全球化

事实上，安克的香蕉模式，除了体现在产品的全球化之外，还有资本市场上的全球化布局。可以说，产品全球化是前锋，资本全球化是后勤。

当一家企业96%以上的收入来自海外、产品销往180多个国家和地区时，其资本结构必然要与业务版图相匹配。

2020年8月24日，安克作为创业板注册制改革后首批18家上市企业之一，正式在深交所创业板挂牌上市。

这次上市安克创造了多个第一，安克是创业板注册制湖南第一股。同时在首批18家上市企业中，安克创新是首发募资额和超募最多的企业。当时发行价为66.32元，上市半年后，股价便触及204元的历史高点，市值一度逼近830亿元。不过，高光之后也有回落，截至2026年7月，安克股价为106元左右，总市值617亿元。

2025年，为进一步扩大公司全球化战略布局、提升在全球的影响力和品牌形象，安克正式启动了H股上市进程。并于2026年7月2日正式登陆港交所，至此，安克成功完成了“A+H”双资本平台布局。

数据显示，安克H股IPO全球发售4663万股，其中香港公开发售占10%，国际发售占90%。发行价定为每股99.32港元。募资总额约46.32亿港元，扣除相关费用后，募资净额约45.23亿港元。

值得注意的是，这次发行阵容堪称顶配，联席保荐人由中金公司、高盛亚洲、摩根大通三大国际头部投行担任。其中，基石投资者阵容同样豪华：施罗德、Aspex Master Fund、信安资金管理、景林资产、国泰君安、泰康人寿、高瓴、瑞银资管（新加坡）等11家海内外知名机构入局。基石投资者合计认购约2.95亿美元，占全球发售股份比例达49.9%。

不过，安克上市首日存在破发的情况，最低跌至90港元/股，跌幅一度超9%。但此后股价上演“V型反转”，最终收盘报114.9港元，较发行价上涨15.69%。截至2026年7月27日上午10:00，安克港股股价为105.1港元，总市值612.64亿港元。

从2020年登陆A股创业板，到2026年完成H股上市，安克用六年时间完成了一次资本层面的身份重构。

当下，安克境外收入占比已超96%，结算币种已经包括美元、欧元、日元等。对于安克来说，这种资本层面的身份重构是非常必要的，A股人民币融资资金可直接用于国内仓储建设、本地化运营等，无需额外承担汇率与跨境成本。而港股上市则可直接获取外币资金，在对冲汇率风险的同时，还可为海外供应链升级和当地化研发提供匹配的融资工具。

正如有业内人士分析所指出的：“安克创新作为一家绝大部分收入来自海外的公司，在港股上市更大程度上是将资本结构与其业务结构的全球化相匹配。”

的确，当一家企业的产品销往全球180多个国家和地区、海外收入占比超过96%时，它的资本结构如果仍然完全锚定在一个单一市场，本身就是一种结构性错配。“A+H”双平台布局，正是对这种错配的制度性修正。

从战略层面看，安克的“A+H”布局已经打开了新的可能性，它拥有了两个资本市场的融资通道，可以根据不同市场的估值水平和资金成本，灵活选择融资工具和时点。更重要的是，港股上市为安克引入了一批国际长线机构投资者，这有助于优化股东结构、提升公司治理水平，也为未来的海外并购甚至美股上市提供更灵活的资本渠道。

如果说产品全球化是安克的立身之本，那么资本全球化则为产品全球化提供了持续燃料，两者相互牵引、彼此赋能，共同构成了一套完整的新型全球化进化逻辑。

回顾安克整个的发展之路，从长沙居民楼到A股创业板，从A股创业板再到港股上市，从一颗充电电池到影响2亿用户的全球品牌，安克用了整整十五年。这15年几乎是中国企业全球化集中迸发的15年，背后有无数中国企业不断开拓与进取的身影，这条路上，安克也只是其中一角。只不过，他走的每一步，都在为中国企业全球化写下新的篇幅。（全文完）

▶ 跋语：

在最后，笔者希望可以追问一下安克和阳萌几个问题，欢迎能够直接交流：

把安克的香蕉型特征延伸开来，我们发现这种模式似乎与2018年完成A+H股，并于2015年在美股退市的药明康德高度相似。

药明康德创始人李革同样毕业于北京大学，后赴美国哥伦比亚大学深造。药明康德也是从国内一间小型实验室起步，凭借对CRO模式的创新运用，最终成为全球性的医药研发服务平台。药明康德利用中国科学家的成本优势和人才红利，按照全球最严格的FDA、EMA标准执行并提供服务，即研发在中国、标准在全球、客户在欧美。

按当下安克的资本全球化策略，我们有理由推测，安克接下来是否要像药明康德一样选择赴美上市？从药明康德的经验来看，其在美股上市后长期处于被低估状态，事实上，国际资本并不为A+H的故事买单，于是在2015年选择私有化退市。

同时，在全球化进程上，安克是否会利用AI在产品研发、供应链效率、组织构架的扁平化改革上有所投入？为中国企业的现代化探明新的方向？

此外，安克是否愿意分享产品与资本市场双轮全球化上的经验，为当下中国企业实现全球化提供宝贵意见？

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