业务战略是根基，根基不牢地动山摇

先跟大家说一声抱歉。因为，在第九集视频的结尾处，我曾跟大家承诺说，接下来的三期视频，我会分别逐一说明“破局三策”中的战略收缩、战略蓄力和战略进攻这三大策略各自所包函的内容。但是现在，我的想法发生了变化。

因为，在录完上一期视频后复盘发现，当时我只讲到了陷入困境的企业要想破局，在做完战略收缩时就要同步推进战略蓄力，而且战略蓄力要从业务、财务、组织、人才四大维度来展开。可是，我只拿龙大美食的案例，讲清了重构业务战略时应避免战略误判的重要性，而没有细说四个维度具体该怎么做战略蓄力。与此同时我意识到，战略蓄力是陷入了困境的企业破局的重中之重，这一步如果走错了，或者只是草草带过，不光后续战略进攻达不到预期效果，甚至在第一阶段进行战略收缩时，也会摸不清方向。

所以，我临时改变原有的计划，决定继续把“战略蓄力”这个阶段在业务、财务、组织和人才四个维度，涉及的核心问题、策略运用和注意事项说得更清楚一些。希望能得到大家的理解和支持。

好，我们言归正传。本期将聚焦于讨论处于战略困境中的企业，应怎样重构业务战略，这是战略蓄力时将面临的首要课题。

我认为，重构业务战略，必须明确回答三个问题：一是未来应深耕什么具体赛道？二是如何打造可持续的产品和服务优势？三是如何与产业链上下游合作者建立高粘性的关系？接下来我们逐一来展开。

首先来说“未来应深耕什么具体赛道？”。无非是两个选择：其一是在既定的业务领域坚守，但有必要改变策略组合；其二是进入新的赛道，以全新姿态来进行破局。面对这两种选择，怎么做出取舍其实并不容易。因为，一家公司的经验、能力、资源都在既有的业务领域，因而在既有的业务领域坚守，驾轻就熟，风险相对可控，资源投入要求也会相对较低。但问题在于，公司当前的困境就来源于既有业务领域的机会减少、内卷严重、看不到希望。然而，如果想要通过进入新的业务领域来实现破局，又面临一系列新的问题，比如违反了“不熟不做”的商业法则，面临投资压力问题，面临人才来源问题，还面临着过程中会出现大量变数的问题，以及结果不可控的问题，等等。

对此，我的观点有三：第一，无论是选择坚守既有赛道，还是进入新的赛道，都不能凭经验和直觉来做判断和决策，都有必要理性地、系统地和前瞻性地分析所涉行业未来十年以上的趋势。这一点，我在上一集视频中已经说得很清楚了。故不赘言。

我的第二个观点是，除非在以下三种情况下，一般不要轻率地进入新的业务赛道：一是确认新赛道处于上升期，未来十年有巨大的机会；二是，你公司已经在那个新赛道上有过成功尝试，或者说你准备收购一家已经在那个赛道上站稳脚跟的公司；三是，进入新赛道无需投入过大的资本，即便失败了也可承受。

我的第三个观点是，在既有的优势能力领域有策略地深耕，应该成为大多数企业的首选，但需要改变思维方式、盈利模式以及采取新的与之相匹配的财务、组织和人才战略。

对于这一点，大家可以回想一下上一集视频中我分享过的戴学斌及龙大美食的案例，以及前面的视频中我分享过的新希望集团的刘永好兵败养猪业的案例。在此我想说，如果一家养猪企业还停留在追求大规模高效率生产、大规模高效率分销，以及低价竞争的恶性循环的经营思维和盈利模式中不能自拔，那么养猪业肯定是看不到机会的。但是，如果它能够看到，中国至少有两亿以上的人口想要吃记忆中的香喷可口的土猪肉，并且采取完全有别于常规的大规模养殖、屠宰、分销的盈利模式，而改用统一赋能下的众多独立核算、自主经营、自负盈亏的小组织模式，那么在这个无利润的红海行业中，依然可以发现和拥有属于自己的蓝海。

各位，这只是举例。我想说的是，你的企业过往成功的行业领域或许也有类似的商业机会，需要你运用全新的思维从不同的视角，去研究和发现，并通过盈利模式变革去获取。在此我要特別强调的是：在既有的赛道上改变策略重新出发，可能远比意气风发、豪情万丈地进入一个全新的赛道更为可靠。

接下来要讨论第二个问题：“如何打造可持续的产品和服务优势？”。必须承认，这是一个老生常谈的问题。但我还是要说，无论一家企业选择在什么业务赛道上谋求重振旗鼓，都有必要把产品和服务视为公司的生存与发展根基。大家可以想一想，现实中有哪一家长寿公司没有出类拔萃的产品和服务？而过去二十年，那些没有独特产品，仅仅靠营销招术来谋求盈利的公司，又有多少现在还活着或者还活的很好。我的观点是，只要你的公司能够打造出绝无仅有的产品和服务，并且你不在投融资上过于冒险，即便你的公司所在行业已是夕阳西下，你的公司也有可能活的不错。

前不久，一位8年前听过我讲课的做饮水机的公司老板发朋友圈说，现在很多消费者选饮水机时，喜欢上网看销量榜、查评论、比价格。他认为消费者应该更理性一些，应该基于自己家庭的实际需要来选择饮水机。我看到了他发的这条朋友圈后，便给他留言说：你这样劝消费者可能不会有用；做口碑才是王道，而口碑来源于产品品质+服务品质。

他随即跟我互动，于是我跟他解释了为什么要强调服务品质。我对他说：卖同样的商品，那些有亲和力的、让顾客感到舒服和信赖的人，卖出的商品一定比那些一副生意人形象、闪烁其词、急功近利、假装专业的人要多得多。

接着我进一步对他说：在存量经济时代，同时具有卓越产品价值+情绪价值的企业才有竞争优势。而打造情绪价值，也就是所谓“服务品质”，有两个实践要点：一是客户端工作人员要天然具有亲和力和值得信任感；二是有必要建立起类似于五星级酒店那样的服务标准并强力执行。

我举这个小例子，想要表达的全部意思是，只有打造出无可替代的产品和服务优势，才能真正的立于不败之地。可能有人想要用种种理由反驳我，不好意思，在这一点上我不接受反驳。

最后来回答第三个问题：“如何与产业链上下游合作者建立高粘性的关系？”这也可能是一个大家并不怎么感兴趣的话题。不过我还是要说，这同样是一个事关新业务战略成败的核心问题。

鉴于这个问题说来话长，而且在随后的视频中我还将专门以“AI时代的关系革命”这一话题做多期视频，所以在此，我只想通过一个案例来说明建立与众不同的有持续竞争优势的产业链上下游关系的重要性和必要性。

我曾在格力电器工作多年，格力无论如何都算是一家比较成功的企业。格力的成功，最核心的经验有两个：一是始终重视产品品质，二是与核心经销商实现了深度的利益捆绑。这里要重点提到的是，当年格力拿出10%的股份，将全国范围内的大量的核心经销商由外部合作者变身为〝不拿工资的格力人”。格力与其核心经销商的关系，虽然这些年也历经过风风雨雨，但总体上讲，它是格力得以稳定发展的基石之一。大家如果对此有兴趣，可以自行向AI请教格力渠道变革的故事。

好，各位，关于战略蓄力中的“重构业务战略”我就先说到这里，希望对大家有所启示。我们下期再见。

作者简介

张诗信，上海奇榕企业管理咨询公司董事长。代表著作：《第4次营销浪潮》《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》等。