如何活下去

东京都小平市，5月28日，一家不到250平方米的店铺悄然开业。货架上，猪肉的陈列面积扩大了三倍，此前从未涉足的牛肉也摆上了柜台，冷冻食品区扩充到原来的三倍——这是日本24小时便利店罗森新业态“Lミニマート”（L迷你超市）的第一家门店。（下图）

乍一看，这不过是便利店行业又一次不痛不痒的业态调整。但如果把镜头拉远，回望罗森过去十余年在“小型超市”这条赛道上的跌跌撞撞，就会发现，这一次的开店，其实是一场迟到了十年的自我修正。

在罗森公布年度财报的记者会上，社长竹增贞信用一种近乎克制的语气，介绍了这个新业态：“没有什么特别的卖点，但也没有什么让人不满意的地方，就像水和空气一样的店。”这样的措辞，放在一家企业新业务的发布会上，实属罕见的低调。

竹增之所以谨慎，是因为这已经不是罗森第一次试水小型超市了。早在2014年2月，罗森就曾以“ローソンマート”（罗森超市）之名大举进军这一领域，目标是到2016年度末在东名阪地区开出500家门店。然而雄心壮志未及展开，第二年便黯然收场。更耐人寻味的是，当年亲自主导这场冒险的，正是竹增本人——彼时他刚从大股东三菱商事空降罗森出任副社长，接手的第一件事，就是这个已经定型却步履维艰的项目。

那次失败的教训简单而残酷：罗森试图把便利店的便利性和超市的品类丰富度嫁接在一起，把店铺规模做到原有小型业态“ローソンストア100”（罗森卖场100）的一点五到两倍，品类扩充到六千种左右。结果货架变大了，价格却没能真正降下来，最终变成了一家“说不上便宜的迷你超市”。用竹增自己的话说，这是一次方向性的误判。

罗森折戟的同时，永旺旗下的小型超市“まいばすけっと”（My Basket，我的菜篮子）却在都市核心区悄然崛起，专门填补便利店退场后留下的空白地带。截至2026年2月期，这家企业的销售额已突破三千亿日元（约125亿元人民币），门店数达到1323家，同比增长约一成。更值得玩味的是，“まいばす”诞生的时间，恰好与罗森的”ローソンストア100”业务启动几乎同期——同一片土壤，却结出了截然不同的果实。

真正让业界侧目的，是“我的菜篮子”的单店日均销售额。永旺社长吉田昭夫在财报会上透露，这一数字已接近72万日元，“达到了足以与便利店抗衡的竞争力水准”。对比之下，7-11单店的平均日销为69.9万日元，罗森为59.8万日元，全家为58.5万日元——一家营业时间远短于便利店的小型超市，竟能在单店效率上逼近甚至超越行业巨头。交通便捷的都市核心区这片“金脉”，被别人先一步挖到了。

时隔十一年，罗森再度出手，这一次的思路却完全不同——不是加法，而是减法。“L迷你超市”由旗下低价业态子公司“罗森卖场100”的既有门店改造而来，砍掉了垃圾袋、文具等日用杂货的陈列面积，把腾出来的空间全部让给生鲜和日配品（熟食为主商品）：生鲜食品卖场整体扩大了三成，品类数量增加了五成。与此同时，收发水电煤缴费等代收业务被取消，自助收银全面导入，用工时段和员工职责也被大幅精简。

这一系列动作背后的逻辑很清楚：真正要做低价，就不能什么都想要。当年的“罗森超市”想同时兼顾丰富与便宜，结果两头落空。这一次的“L迷你超市”则主动收窄了自己的野心，把资源集中在生鲜和日配品这两个消费者最敏感、最高频的品类上。以纳豆为例，同样150克的商品，普通罗森便利店卖113日元，L迷你超市只卖96日元——差价虽不算惊人，却是一种态度的转变。

如果说“L迷你超市”回应的是都市家庭结构的变化——单身户和双职工家庭日益增多，“少量、就近、随时”的购物需求正在取代传统的大宗采购——那么罗森近来在办公楼中的另一系列试验，则指向了一个更细微的战场：把便利店直接嵌入进上班族的日常动线里。

今年4月，罗森与移动通信公司KDDI合作，在KDDI多摩中心大楼里开出了一家不足30平方米的超小型门店，商品数量仅约400种，是普通门店的八分之一。这家店没有收银台，顾客用专属App扫码结算即可离店。也没有专门的店员，补货和清洁则由附近的加盟店代为承担。而在KDDI高轮总部，罗森甚至部署了配送机器人——顾客可以在App上下单，由机器人跨楼层将商品送至指定地点，机器人本身还能与电梯联动。(下图)

这些看似零散的尝试，其实指向同一个判断：日本便利店的门店数量早已触顶，日本连锁加盟协会的数据显示，2025年末全国便利店门店数为5万6054家，近年来一直在这个数字附近徘徊，增长空间几近枯竭。传统的路边选址模式走到了尽头，于是各大连锁企业纷纷把目光投向写字楼、工厂、车站后场这些此前被忽略的“缝隙空间”。7-11已经在企业厂区内开出面积仅为传统门店四分之一的小店，全家则把店铺开进了车站站台和商业设施的后勤区。疫情期间大量企业内部小卖部和员工食堂的关停，反倒为便利店留出了新的入口。

罗森创业五十周年之际，喊出了“没有挑战，就没有罗森的成长与未来”。这句话听起来豪迈，但对一个两次折戟于同一赛道的零售企业而言，更像是一种自我砥砺式的谨慎乐观。竹增贞信社长这次没有再谈“500家门店”这样的宏大数字，而是反复强调“水和空气般”的存在感——不显眼，但离不开，就在你身边。

从“L迷你超市”的生鲜货架，到KDDI大楼里那台悄然运行的配送机器人，罗森正在用一种更贴近真实需求的方式，重新回答一个看似简单却始终没有标准答案的问题：在一个人口结构剧变、物价持续上涨的时代，“便利”这两个字，到底应该是什么样子？

这个答案也将是日本零售企业生存下去的钥匙。