赛力斯的“Wintel时刻”

别把楼梯当成房产证

文/魏霞
编辑/王芳洁

新能源车市场在今年上半年告别了内外需同步增长的阶段。

表面上看，行业仍在扩张。中汽协数据显示，2026年上半年新能源汽车产销量分别同比增长6.7%和7.3%。但这种增长更多由快速扩大的出口市场支撑，国内需求已经明显转弱。乘联分会数据显示，上半年国内新能源乘用车零售量同比下降14%；

而这些还不是真相的全部。

”成本涨价、材料涨价，但（新车）售价一个比一个卖得更低。其实整车企业还是蛮挑战的，非常之挑战。”在6月的2026中国汽车重庆论坛上，赛力斯集团董事长张兴海说。

张兴海的心里有个账本：存储芯片从20块钱一个单位，到接近100块钱一个单位，涨价5倍。还有碳酸锂价格从2025年同期的8万/吨，涨到今天的18万/吨。对问界来讲，平均一辆车增加了1.5万-2万元的成本。

老板的账本一亮，7月赛力斯发布的预亏报告，就一点也不令人意外了。

公司预计，2026年上半年归属于上市公司股东的净利润将亏损15亿元至18亿元，而2025年同期还盈利29.41亿元。

被赛力斯在公告中直接称为“问界汽车”的核心子公司赛力斯汽车有限公司，上半年预计亏损10.5亿元至13亿元。

如果只看第二季度，其亏损可能达到19亿元至21.5亿元。公司将业绩变化归因于两件事：一是原材料价格上涨；二是技术迭代和车型换代导致部分资产账面价值需要调整。

这当然可以被解释为汽车行业的一次正常波动。新旧车型切换会产生折价，原材料涨价会侵蚀毛利，智能汽车迭代速度加快，也会让模具、设备和零部件库存更快失去价值。

但如果把这份预告放回赛力斯与华为的合作关系中，它提出了一个比销量更重要的问题：

当成本突然上涨、车型迅速迭代、资产需要减值时，究竟由谁来买单？

名义上，答案非常清楚。赛力斯是整车企业，华为是供应商；赛力斯向华为采购智能座舱、辅助驾驶系统、软件、开发服务以及销售推广服务，然后制造并销售汽车。

问界的整车收入进入赛力斯的报表，华为取得相应的零部件和服务收入。双方不是合资经营，也没有按照整车利润进行分成。

但商业世界里的角色，从来不能只看合同抬头。

一家企业到底是品牌商还是代工厂，真正需要观察的是五件事：

谁定义产品，谁掌握核心技术，谁拥有消费者，谁控制销售入口，以及市场发生变化时，谁承担最后的损失。

于是，一个值得深入探讨的问题浮现了——赛力斯的身份到底是什么？

01

赛力斯当然不是法律意义上的华为代工厂，在与华为的合作中，赛力斯与华为之间的合约性质主要是采购。这一点也反映在了赛力斯赴港上市的招股书中。

公司将最大供应商匿名为“供应商A”。这家企业被描述为一家主要从事信息技术、通信和硬件设备业务的公司，向赛力斯提供汽车零部件、软件、开发服务、设备维护、销售推广及其他服务。

从企业特征、采购内容和双方合作背景判断，这一供应商高度指向华为体系，但由于招股书没有直接点名，仍应把它视为一种基于披露信息的推断。

2022年至2024年，赛力斯向这家最大供应商的采购额从58亿元增加至420亿元，占总采购额的比例由14.5%升至30.2%；2025年上半年，采购额达到200亿元，占比进一步升至33%。

这种集中可能与赛力斯的车型向问界集中有关，因为在去年上半年，存储芯片的价格还没开始涨。

按照张兴海提及的价格区间推断，他所说的存储芯片，大概率不是普通汽车MCU里面的小容量Flash，而是用于智驾系统和智能座舱的车规级存储芯片。

由这段话可以看出，上游智能化系统元器件的价格波动，部分或全部被计入了下游车企的成本。

这说明，智能平台在与车企合作时，是具有相当的议价能力的，这一点和宁德时代等强势电池厂商类似，上游原材料价格通过价格联动向整车厂传导。

的确，单就与赛力斯的合作而言，华为提供的已经不再是传统意义上的零部件，而是智能驾驶、智能座舱、软件生态以及部分销售服务能力。

随着汽车竞争从机械制造转向智能体验，供应链中的价值分配正在发生迁移。

过去决定汽车竞争力的是发动机、电池和制造效率，而未来决定用户选择的，越来越可能是算力、算法和生态。

正是由于销售的抓手并不掌握在整车厂，赛力斯甚至不能算完全的品牌商，它的汽车有非常复杂的名字：例如赛力斯问界M9，最值得警惕的是，在消费者口中，通常赛力斯是被隐去的，我们常常听到的只是问界M9，众所周知，“界”代表华为基因。

即使赛力斯已经取得问界商标，商标所有权也不等于消费者心智的所有权。问界在法律上属于赛力斯，但在用户认知中，它长期被视为“华为汽车”最成熟的实现形式。

这正是双方关系与普通采购的不同之处。华为不是站在产品背后的隐形供应商，而是站到了品牌前台；赛力斯也不是拿着一张零部件清单选择供应商，而是在采购一整套能够影响产品定义、用户认知和销售转化的系统能力。

当然，这并不意味着赛力斯只剩下一座工厂。

2025年，赛力斯研发投入总额超过125亿元，新能源汽车业务毛利率接近29%，它拥有整车研发、制造、供应链和服务体系，也不是可以被轻易替换的空壳。

2024年，赛力斯还斥资约25亿元收购了与问界相关的919项商标和44项外观设计专利，并以115亿元入股华为旗下的汽车智能化平台引望。

但这两笔交易本身也很耐人寻味。

收购问界商标，相当于把已经形成市场影响力的品牌资产装回赛力斯体内；入股引望，则是把原本单纯的供应商关系变成部分股权关系，希望未来从技术平台的成长中分享收益。

两张支票，一张购买品牌控制权，一张购买技术平台的部分权益。

这也从另一个角度说明，销量并不会自动变成企业自己的资产。汽车卖得再多，如果品牌心智、核心技术和渠道入口主要沉淀在合作方身上，整车企业就必须通过收购、投资和重新谈判，把增长转化为自己能够长期控制的东西

02

历史总是在重复，赛力斯今天的困境，很难不让人联想起上世纪末的PC整机厂。

在个人电脑产业早期，康柏、戴尔、惠普和IBM都拥有自己的品牌、产品和渠道。它们不是微软或者英特尔的代工厂，而是独立销售电脑的整机企业。但随着Windows成为软件标准、英特尔处理器成为性能标签，消费者越来越通过“采用什么系统”和“使用什么芯片”判断一台电脑的价值。

1991年启动的“Intel Inside”计划，将原本隐藏在机箱内部的芯片变成了面向消费者的成分品牌。微软和英特尔逐渐控制了PC行业最重要的技术标准，整机厂则越来越容易陷入硬件组装、价格竞争和渠道效率的比拼。产业价值由电脑整机商向操作系统和处理器平台迁移，是Wintel时代最重要的商业现象之一。

赛力斯面临的风险与此非常相似，只是华为扮演的角色比当年的微软或者英特尔更加复杂。

它既提供类似操作系统的鸿蒙座舱，又提供类似核心处理平台的智能驾驶能力，还通过“华为”这个成分品牌向产品注入消费者信用；与此同时，华为还拥有发布会、传播资源和大量线下零售触点。

它不是单独的微软，也不是单独的英特尔，而是在部分合作模式中同时扮演技术平台、成分品牌和销售渠道。

这就可能形成汽车行业的“Wintel时刻”：车企仍然拥有自己的公司、工厂和商标，也在报表中确认整车收入，但越来越多的产品差异和品牌溢价开始向上游平台集中。

最终，整车厂可能从汽车品牌商退化为“带轮子的电脑整机厂”。

这并不是说制造没有价值。麦格纳长期提供整车工程和完整车辆制造服务，代工生产本身也可以成为一门稳定而专业的生意。

真正的汽车代工并不可怕，因为品牌、产品、订单和制造之间的边界通常非常明确。品牌方承担市场风险，制造方根据合同获得与产能和效率相关的回报。

危险的是另一种状态：企业承担了品牌商的库存、资本开支和市场风险，却没有完整掌握品牌商的消费者、产品和渠道；与此同时，它又不像传统代工企业那样，能够依靠长期订单和加工费锁定相对稳定的收益。

这其实是一种“反向代工”。

它不是把工厂外包，而是把产品价值中最稀缺的部分外包；不是替别人加工一件已经被定义好的商品，而是利用自己的资产和利润表，去承接一个不被自己定义的商业机会。

在市场快速上升时，这种模式会非常有效。平台提供技术和流量，制造企业提供产能和产业链，双方可以用更短时间创造出一个高端品牌。问界的崛起就是这种效率最有说服力的证明。

没有华为，赛力斯很难在如此短的时间内进入高端新能源汽车市场；没有赛力斯，华为的技术和渠道也很难快速获得大规模整车落地。

但繁荣会掩盖权力结构。只有当市场波动、成本上升或者产品迭代加快时，合作中真正的风险分配才会显现出来。

诺贝尔经济学奖得主奥利弗·哈特等人所发展的不完全契约理论，讨论的正是类似问题：现实中的合同不可能预先写下所有未来情形，因此，除了收入如何分配，谁拥有关键资产、谁掌握无法在合同中穷尽的剩余控制权，同样会决定合作关系中的谈判能力。

放在赛力斯身上，这个问题并不抽象。工厂、模具、库存和专用生产设备属于赛力斯，它为特定车型投入了大量不可逆资产；华为则控制着高度稀缺的智能化能力、品牌背书和销售触点。

当需求旺盛时，双方都能从增长中获益；当原材料涨价、产品换代或者需求不及预期时，专用资产所对应的剩余风险，更容易留在整车企业的报表中。

所以，判断两家企业在合作中的话语权，不是看谁给谁开发票，而是谁拥有对方无法轻易替代的能力，谁为合作投入了难以转作他用的资产，以及合作发生变化时，谁更难离开。

03

显然，在华为与赛力斯之间，赛力斯是更难离开的那一方。因为问界对于它来说，几乎已经是全部身家。

在2022年时，问界品牌的销售收入只占到赛力斯总收入的60.3%，但到了2024年就超过了90%。

这当然与问界M7和问界M9一经上线就迅速占领30万元级和50万元级的市场有关。这一年，问界品牌全年总交付量超过38万辆，对比来看，同年蔚来交付新车22台，小鹏交付新车19万台，几乎是这两个品牌的总和。

但华为与汽车企业的合作，却不只有一种模式。

现在汽车行业带有华为基因的品牌已经形成“五界三境”，除了与赛力斯合作的问界之外，华为还与奇瑞汽车、北汽蓝谷、江淮汽车、上汽合作打造出智界、享界、尊界和尚界，另有与广汽、东风、五菱合作的启境、奕境、华境三大品牌。

和赛力斯一样，五界中的北汽蓝谷和江淮汽车也在近期发布2026年上半年业绩预亏公告，北汽蓝谷的业绩预亏原因中，同样提到受上游原材料价格波动的影响，行业普遍面临成本上行的压力。

但北汽蓝谷和江淮汽车等虽然也是靠着与华为合作，成功从高端市场分了一杯羹，但同时也在牢牢守住自己的基本盘。

以北汽蓝谷为例，2025年实现销量20.96万台，同比增长84.06%，但其中享界的销量只有4.27万台，增长主要还是靠极狐带动，极狐全年销量为16.1万台，同比增长98.68%。

赛力斯则不同。

问界已经不仅是赛力斯最重要的业务，更是这家公司完成品牌重塑和高端化转型的核心。赛力斯的品牌价值、资本市场叙事、研发投入、制造体系和组织资源都高度围绕问界展开。问界越成功，赛力斯越强大；但与此同时，赛力斯对华为体系也越来越依赖

它甚至主动切断了自己的后路，战略性地将重点转向问界品牌。

赛力斯港股招股书显示，包括蓝电、东风小康在内的其他汽车品牌经销商门店，已由2022年末的1882家缩减至2024年末的400家，2025年6月底略微回升至456家。

公司解释称，2024年渠道规模的大幅收缩，主要源于战略重心向问界品牌转移，资源倾斜由此可见。

但站在赛力斯的角度，它不这样做又能如何？赛力斯旗下除问界以外的品牌，2022年销售量接近19万辆，但到了2024年销售量只有10万辆。并且，为赛力斯贡献的收入占比，也从2022年的31.6%下滑到2024年的4.8%。

这是一种典型的平台悖论：平台可以帮助合作伙伴迅速获得过去无法获得的增长，但增长越成功，合作伙伴越可能围绕平台重新配置全部资源，最终失去离开平台的能力。

汽车企业当然没有必要拒绝华为。恰恰相反，在智能化研发投入越来越高、产品迭代越来越快的情况下，采购华为成熟能力可能比坚持所有技术都从头自研更加理性。

专业化分工本来就是现代工业效率的来源，所谓“灵魂论”如果最后只是为了维护组织面子，也可能让企业错过技术窗口。

问题不在于要不要合作，而在于合作过程中有没有完成能力转化。

很多合作在顺风期看起来没有问题，是因为增长可以覆盖所有低效率。只有当销量不再高速增长时，固定收费与剩余利润之间的不对称的问题才会显现。

华为与赛力斯的合作不是一个“谁占了谁便宜”的简单故事。

华为为赛力斯创造了巨大的新增价值，让一家曾经在汽车市场边缘徘徊的企业成为中国高端新能源汽车的重要参与者；赛力斯则提供了制造体系、供应链能力、整车资质和巨额资本投入，让华为的智能汽车能力真正进入大规模商业市场。

只是所有借助平台完成跃迁的企业，都必须在窗口期内完成能力的“问界”，在完成了销量跃迁后，能力留在了哪一边？

销量可以属于报表，用户可能属于入口；商标可以属于车企，品牌心智可能属于合作方；工厂可以属于制造者，产品标准却可能属于技术平台。如果增长只增加了产能、库存和专用资产，而没有同步增加独立品牌、用户关系和产品定义能力，那么企业越成功，反而可能越难摆脱依赖。

赛力斯的启示并不是车企不要与华为合作，而是不能把合作伙伴赋予的能力误认为自己的能力，也不能把借来的品牌信用误认为已经永久拥有的品牌资产。

企业可以借华为的楼梯上楼，却不能把楼梯当成房产证。