北京
【来源：Fortune】多年来，人力部门经历了从“员工体验”到“人员运营”再到“人员与文化”的名称更迭。然而，HR软件平台Leapsome的人员战略与运营负责人Jessie Zwaan指出，除了不断变换的名称标签，这个部门的运作方式几乎没有发生实质性的改变。
她所呼吁的变革集中在财务领域。在Zwaan看来，人力高管需要像CFO一样思考和运作。一个直接的检验标准是——许多人力资源主管无法立刻说出自己公司的息税折旧摊销前利润是多少，对她而言，这恰恰印证了HR与关键财务指标之间脱节的鸿沟。Zwaan对此直言不讳：“过去评判HR的标准，是看你完成了多少任务清单、跑了多少流程、达成了多少合规要求，而不是看人均经常性收入的增长能带来多大的提升。”
这种错位在董事会的谈判桌上暴露得尤为明显。典型的首席营收官走进会议室时，带来的是一套严密的测算：申请的每一美元预算都与预期回报直接挂钩。相比之下，HR负责人在阐述员工体验方面的投入时，往往缺乏与营收之间的清晰关联。HR与薪酬平台HiBob最近的一项调研也印证了这一点：在接受调查的人力资源高管中，有31%的人将“人才目标与财务目标之间的冲突”列为他们面临的首要障碍。
Zwaan给出的解决方案很明确——学会讲财报损益表的语言。她指出，正如市场和销售团队执着于计算客户终身价值一样，首席人力资源官们也应该引入“员工终身价值”的测算维度。这个指标应当综合考虑薪酬支出、员工所支撑的营收贡献，以及持续留住该名员工的长期成本。一旦建立起这一财务框架，HR团队就能将具体的人力投资精准地映射到业务成果之上。
不过，Zwaan也特别提醒，这并不等同于要重拾2010年代盛行的那种懒人沙发和零食墙式的福利大礼包。她以推行远程优先的Dropbox为例，认为聪明的打法是把预算投在真正能产生凝聚力的地方——比如为团队举办面对面的异地团建，而不是把钱砸在维持实体办公室的各种花哨福利上。当人力部门开始用财务的逻辑来证明自己的存在价值时，它在组织内部的信誉危机，或许才真正找到了解药。
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