一家中国县城企业，如何救活英国百年钢厂，又为何被夺走？

7月18日，外交部发言人就英国政府强行将中国敬业集团控股的英国钢铁公司收归国有做出严正回应，敦促英方尊重市场原则与契约精神，充分保障中国投资者的合法权益。一时之间，敬业集团这家从河北县城走出的中国民营企业，再度站到了世界的聚光灯下。

很多人不禁想问：敬业集团当年为什么能收购英国钢铁公司？收购之后，又是如何改造这家连年亏损的“百年老店”的？

中外管理传媒出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》一书，翔实记录了那段激荡人心的出海征程。从文化融合中的“别顶牛，让一让再做”，到向管理要效益的“四板斧”激活休克鱼——中国企业用自己的方式，让锈迹斑斑的英钢巨轮一度重新起航。

今天，当一场强行的国有化让这一努力蒙上阴影，重温书中的这些片段或许更有深意。它不只关乎一家企业的得失，更折射出中国企业走向世界时所秉持的韧劲、智慧与诚意。

文：中外管理传媒 辛国奇

来源：摘编自中外管理传媒出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）

文化融合：“别顶牛，让一让再做”

销售在突破，文化融合也在同步进行。

2019年，反映福耀集团董事长曹德旺在美国投资建厂的纪录片《美国工厂》引发全球瞩目，影片讲述了福耀集团接手美国俄亥俄州一座废弃的通用汽车工厂，将其改为玻璃制作工厂并雇请上千位蓝领美国员工的故事。

自然，英国方面也将敬业集团收购英钢与福耀集团的“美国工厂”做比较。“英国方面还专门让我们去看《美国工厂》，经常也拿福耀集团的美国工厂给我们举例，说我们应该学习哪些做法，改变哪些做法，其实两者行业不同，是没有可比性的。英方希望我们能按照他们的方式来进行生产管理，但我们的套路是截然不同的。”敬业集团总经理李慧明笑着说。

最初，中方管理团队设置了一个英钢体外的转型办公室，随后所有的人都全部入职盯岗，成为英钢的员工。

“我们先对所有英钢员工进行盘点，随后定岗、定编、定责，进行了人员的梳理和优化，他们就很紧张，是不是要大幅度削减人员了？我当时就解释说，我们的人才战略是要符合企业发展战略的，所以不会养闲人，不会让岗位上有冗余人员，但也不会无故地削减人员。”李慧明说。

同时，敬业集团给了英钢极大的经营自主权，除了英钢总裁由敬业集团常务副总曹喜军担任、销售负责人由敬业集团销售总公司总经理陈利杰担任外，英钢生产副总、采购经营副总、财务总监、人事总监等都由英钢本土员工担任。

敬业团队尽量从原有本土员工中提拔管理层，现任COO、CTO都是从原有团队中提上来的，财务总监和人事总监则没有发生变化。如此，几乎完全保留了原英钢管理层，减少了人事动荡，确保了各项工作的延续性。

敬业集团下一步还计划继续减少中方管理层的人数，即便英方给了敬业集团300人的工作签名额，但敬业团队还是坚持管理本地化，用当地人管理当地人。

在李慧明看来，输入敬业的管理理念，逐步“引上路”，中方管理层在完成任务和使命，找到合适的继任者后，也将逐步收缩。“如果发现中方管理层做的某个事情还不如本土干部做得更游刃有余，那么就可以有序地收缩了。”

李慧明对于英钢团队中的外籍高管，也赞赏有加。“比如COO在米塔尔钢铁集团工作过，有着国际化的视野。人事总监也在很多跨国公司里任过职，所以他对多文化的工作环境融合，很有心得。负责采购、销售的高管，则是一位土生土长的斯肯索普人，对英钢非常有感情。财务总监也在英钢工作八九年了，他对英钢的历史数据了如指掌，整理数据时，很快能发现哪些指标是下滑的，哪些指标比以前更好，对做决策非常有帮助。总之，我们与本土管理层融合得非常好，他们也非常优秀。”

英国员工都加班吗？笔者感兴趣地问。“管理层也是加班的，晚上11点给他们发邮件也都会立即回复，工作还是很努力的。我们和本土管理层融合得也比较好，没有经历太大的波折。”李慧明说。

在具体的人事管理上，李慧明也特别注意与本土高管去沟通，主动征求他们的意见。“一开始最大的问题，就是他们没有参与感，好像我们在下命令，他们在执行。所以为了减少这样的误会，我们就会主动去和他们沟通。”李慧明说，“这种参与感是双向的，就得用沟通来打通。之前我们发现一位高管涨过一次工资，但此前我并不知情，我就对人事总监说，涨工资是有道理的，不过这件事在流程上是不对的，但我还是尊重你的决定。”

管理即沟通，即便有文化和语言差异，但沟通还是消除差异的唯一手段。

在这方面，敬业集团董事长李赶坡有极深的心得体会，他曾在敬业集团干部会议上提出：一个好的管理者必须是一个好的沟通者。李赶坡认为，高压是不行的，被管理者非但不接受，一气之下还可能走人。所以，只有通过沟通，统一思想才能取得领导的支持、同事的协助和下级的拥护。

同时，一个管理者首先要明白以下几个方面的问题：管辖的员工现在在想什么，对他们最重要的是什么，工作任务完成到什么程度，有什么困难需要领导帮助解决；自己的上级对自己的工作有什么要求，有什么新的精神；自己的协作部门能对自己提供多少工作条件、多大帮助，需要自己为对方如何服务。一个生产单位还要明白有多少原料可用、原料质量如何，生产的产品客户有什么反映等—这是一个管理者最起码要弄明白的。如何弄明白这些问题呢？就是沟通！通过沟通获得各种信息，再综合整理做出选择，所以说，管理就是沟通，不分场合，不分人种，不分文化。

为了更好地沟通、融合，李赶坡对英钢团队强调，“工作做不通就换个方向，别顶牛，做不通可以让一让再做，毕竟一些历史上形成的观念，不能让人家迅速改变、彻底打破。”

这一点，李慧明深有体会，他举例说：“英钢本土员工对工作特别严谨，特别认真，工作方法也很灵活，进行沟通时，他们也会换很多思路。有时候我们的想法也是不对的，但是他们会循序渐进地进行沟通。比如说招学徒工，起初我们觉得没必要，他们就反复解释，后来我们发现这是对的，在后备人才上进行提前布局。招聘一些初级工程师在岗位上边学边锻炼，政府也有补贴。所以双方就是不断磨合，朝着最好的方向走。”

与“美国工厂”相似，英钢的一线员工年纪普遍都比较大，业务熟练度也较高。在评价英钢本土一线员工时，李慧明连用了两个“真是吃苦耐劳”。“说实话，他们的工作环境没有中国钢厂的工作环境好。英国在环保方面只看重碳排放，料场都是露天的，整体环保水平也没有中国的钢厂做得好。”

敬业团队还在英钢引入了“表彰机制”，每两周评选一次“先进”，获奖的都是英钢的本土员工，奖励是代金券和荣誉证书，正所谓物质激励和精神激励“两手一起抓”—而英钢此前在激励方面，显然是有些缺失的。“他们以前没有这种激励机制，同一个岗位的工资都是一样的，如果工资不一样，工会就会干涉，为什么我的工资低，他的工资高？而我们一直都是通过业绩来核算工资。所以我们逐步引入了激励机制，员工们也愿意也很高兴。”李慧明说。

随后，“敬业人报海外版”也创建了，报道的都是英钢本土的事情，本土员工们对于这一新鲜事物十分感兴趣，这份报纸也成为中西方文化的融合平台。

英国政府和工会组织，显然也一直在关注着英钢的发展，他们一方面在关注投资的落地，另一方面关注着本土员工的就业人数。每个月，敬业驻英钢团队还和英国工业部定期开着沟通例会。“我们就是从长期发展的角度考虑，将英钢作为敬业的一个海外基地，实打实地做事情。”李慧明说，“英国的工会还是一股非常强大的力量，也会施展他们的影响力，从骨子里他们是很支持我们的，会定期跟我们沟通。英钢的员工队伍当中如果有一些意见，比如说加班，比如说人们对减员有担心，我们就会和工会充分地交流。还有比如说脱碳目标，我们的理想状态是不要高炉，但是不要高炉，就得减员，所以双方可以探讨一个比较中性的方案。”

而在李赶坡看来，不要把海外的工会想得过于可怕，他们也是会为企业着想的，这就是皮之不存、毛将焉附的道理。“所以工会在保障员工利益的同时，也会考虑企业的发展。我们跟英国的工会沟通时，他们就说，你们别总认为我们是你们的敌人，你们有什么诉求如果政府不答应，我们可以去协调，我们提出来比你们还要有力度。”

这方面，善于借力、处处利他的敬业集团，显然不会存在任何障碍。

“四板斧”激活休克鱼

各项机制理顺后，改造工作可以推进了。在李慧明看来，英钢之前亏损的根本原因，在于英钢就像一个资本投资公司，所有者是不参与英钢管理的，采用的都是职业经理人的模式。同时，钢铁行业在英国是夕阳行业，所以这么多年来形成了各种各样的陋习，管理逐渐弱化，导致每况愈下。

敬业驻英钢团队，经过三个多月的摸索，对亏损已久的英钢已经捋出了头绪，找到了症结，并通过“四板斧”的改造，让其步入了减亏的轨道，逐步朝好的方向发展。

“英钢的设备其实很不错的，电炉转炉是300万吨的，而且有3个，敬业总部才是150万吨的，正因为管理不善，可以说一直在带病服役。智能化水平方面，虽然系统有些落后，但也是比较健全的。所以只要对症下药，调养好了，就能步入正轨。”李慧明告诉笔者。

李慧明带领团队改造英钢的第一板斧，就是改变“外包”。

“当时谈判时，我们就接手了1600名临时工，那全是外包公司给我们派的劳工。比如有的工作正式员工不想做，就可以给外包公司提交一个订单，他们就来干活。”李慧明说，“2020年上半年的主要工作就是收回外包，从烧结到轧钢，所有生产线的关键设备都是外包公司投资的，所以在外包的回收方面一开始是有分歧的。但我们在收购前都是有规划的，最后还是坚持回收，收回来之后再进行资源的整合。这方面虽然花了较大成本，但相当于根除了顽疾，一步做到位，要不然以后的生产成本会更大。”

第二板斧，就是改变生产模式，进行满负荷生产。

英钢最高的钢铁年产量是460万吨，敬业集团接管时，已大幅降至220万吨。如何迅速提高产量，进而降低成本，成为必须直面的第一个问题。

“这一方面，经营理念还是不一样的，我们坚持满负荷生产，通过满负荷生产降低成本。过去，英钢周一到周五上班，周末双休。我们就额外招聘员工，满足一周21个班的生产。”李慧明说，“最明显的一个例子就是型钢，原来1吨的生产成本是180镑，敬业接管之后，通过满负荷生产，将其降到了76镑。而敬业的目标，也就是最好的一个成本控制水平是50镑每吨。”

敬业集团的生产理念就是，大宗物料生产是资源密集型、劳动力密集型、资金密集型、技术密集型的产业，利润薄如刀片，所以只有满负荷生产才能摊薄成本，坚持满产满销，才能让企业良性循环。所以，他们也将这一做法复制到了英钢。

第三板斧，就是改革采购模式，坚持通过招标在全球引进供应商。

此前，英钢的部分采购竟然交给了一家公司代理，在国内大部分公司看来，估计都会觉得这是不可思议的事情。

李慧明觉得，这就像一个人，丧失了部分技能，相当于从一个健康的人变成了一个残疾人。“没有采购技能，没有销售技能，没有物流技能，等于这个人的生理技能就非常的不健全，他不具备独立生存的能力，所以我们坚持让他们把这些技能都‘长’出来。”

第四板斧，是成本意识的改变。

此前，英钢基本没有成本意识，而敬业坚持从费用削减、成本控制方面下手，他们实现了像总部一样的成本利润每天核算，而此前英钢方面认为这是不可能实现的事情。

“之前，英钢一年的成本费用大概是6000万英镑，我们经过仔细测算，做预算时改成了4000万英镑。当时CEO就跳起来了，他们很激动，说怎么能一下减这么多？后来当年实现了3500万镑，等于是减掉了2500万镑。他们自己也深深地感受到这些做法的有效性。”李慧明生动地还原了降成本的历程。

而敬业集团也把成熟的财务管理经验，复制到了英钢。“英钢之前的财务管理非常粗放，产品销售出去45天后才能回款，原料也是先付款，一个月后才会给你运过来。同时物料堆积严重，成本无限制地增大，不像敬业总部这里最多只购买一个月的原料。”卢增元说，“我们一看这里面就有问题，所以就把敬业总部的财务部部长和成本科科长派过去狠抓成本。”

在敬业集团财务部门两员大将的努力下，英钢团队规范了英钢的资金审批制度。“资金审批坚持预算制度，同时也规范了用人制度。副厂部级以下的干部，主管副总说了算，副厂部级以上的干部，总裁说了算。预算之内的事情，主管副总说了算，预算之外则总裁说了算。”李慧明说。

同时，李慧明要求，必须坚持无亏损接单，坚持核算净利润后再接单。此前，英钢在这方面没有任何要求，有的订单看毛利是能赚钱的，结果最后还是亏损了。

此外，坚持无逾期欠款这么简单的问题，之前在英钢都不能有力执行。“这是最简单的事情，应该是默认的，但英钢此前就会觉得这些客户资金现在有点问题，为了帮助他渡过难关逾期很正常。”李慧明说，随后他们就压缩或收回了这些所谓的信用额度。

接下来，敬业集团在英钢引入了预付款销售制度—预付款并非定金，实际上就是“款到发货”，这在英钢又是破天荒的事情，以至于他们的财务系统根本不支持。于是敬业集团重新改造了原有的财务系统。

在敬业集团总部，几乎全面执行“款到发货”，加上各方面得力措施，敬业的资金周转速度一年可达12到13次。

“我们在英钢的目标是，将账期控制在一个月以内，资金周转速度是1年4次。”李慧明说，“就是这样方方面面的改进，最后有了全系统的颠覆。这些改进只要做到位，自然能就类似于做到了精益管理，从而把‘利润’都给挤出来。”

事实上，英国三大钢厂的经营状况都很差，敬业接管英钢后经过一系列的改革，英钢才逐步走上了正轨。正因为英钢属于破产并购，所以才有机会抛掉了很多历史性的包袱，这也为后期盈利奠定了基础。李慧明就一直给英钢本土管理层灌输这种理念：随着投资的增大，财务成本会继续增加，所以在投资的过程当中必须把经济账算清楚，现在要是赚不了钱，未来也永远赚不了钱。

时间不等人，面对英钢这位“危重病人”，做个形象比喻的话，敬业团队需要先用“西医疗法”将之抢救过来，再用“中医疗法”让其充分调理。

敬业集团就是将自己已经烂熟于心的管理制度和管理经验，搬到了英钢，并结合当地实际，改造为一套行之有效的做法，强管理、降成本、拓市场，促使英钢的方方面面进行转型和提升。

但显然，不是每一项变革，英钢员工都能适应和配合。

比如，在敬业集团总部已经贯彻执行很多年的“日事日毕、日清日高”，在英钢就遇到了较大的阻力。