热点聚焦｜超级画廊收缩背后的原因是什么

近日，佩斯画廊宣布将终止与约50位艺术家及艺术家遗产的代理关系，并裁减约50名员工。紧接着，佩斯画廊再次宣告，计划放弃运营五年、耗费巨资打造的伦敦8600平方英尺双层旗舰空间。对于这次大幅度战略收缩，佩斯画廊首席执行官马克·格里姆彻在一份声明中表示，佩斯画廊将放弃“超级画廊”的运营模式，回归“更集中、更深入的艺术家支持体系”。在声明中，格里姆彻直言：“过去十年间，艺术世界已经发生了翻天覆地的变化。现有的画廊模式不仅已彻底失效，而且颓势无法挽回。”

格里姆彻的言论引起了全球艺术界的震动，作为曾引领全球画廊资本化浪潮的重要机构之一，佩斯画廊的收缩可以被视为全球艺术市场结构性调整的具象信号。在市场增速放缓、价值逻辑重构的当下，艺术市场从业者不得不思考，过去十数年中依靠全球扩张、大规模代理、重资产运营的超级画廊模式还能走多远？收缩的原因何在？全球画廊行业又将向何处去？

超级画廊的扩张与反噬

所谓超级画廊，是21世纪以来艺术行业资本化催生的头部机构形态，以佩斯、高古轩、豪瑟沃斯等为代表。其核心特征是重资产布局、全球化网点、百人级团队、百余人艺术家代理阵容，业务覆盖一级市场代理、二级市场交易、艺博会参展、机构合作、IP衍生等全链条，其本质是将小型精品画廊的艺术服务模式，升级为企业化、规模化的商业运营体系。

过去十年，超级画廊赛道的竞争逻辑是比拼规模：谁的空间更大、据点更多、代理艺术家阵容更庞大，谁就能占据行业顶端。佩斯画廊正是这一模式的核心参与者：2019年斥资1亿美元翻新纽约切尔西的八层旗舰空间，年租金超过800万美元；十年间在全球布局近十个空间，从硅谷专门的数字艺术展厅到亚洲多个城市分部，再加上每年各大艺博会的高额展位费、跨区域运输成本、全球人力成本，这套重资产模式在经济上行期可以靠规模效应摊薄成本、拉高品牌估值，一旦市场转冷就变成了致命的包袱。此前，佩斯画廊旗下实验艺术项目“Superblue”因资金耗尽停摆，亚洲市场则接连关闭北京、香港空间，核心管理层频繁更迭，激进扩张留下的债务和资源空转严重挤压了画廊的利润空间。

佩斯画廊位于纽约切尔西的旗舰画廊

马克·格里姆彻接手后，佩斯画廊一路狂奔，试图做覆盖所有艺术品类、所有区域市场的“艺术百货”，从古典大师遗产到数字新媒体艺术，从欧美到亚洲全面扩张，但这种大而全的策略反而导致资源分散：对单个艺术家的推广支持不足，核心区域的战略摇摆不定，佩斯画廊在亚洲市场十年间几进几出，核心人才接连流失，最终变成了“为了规模而规模”，正如创始人阿尔尼·格里姆彻所言：“巨型画廊本质上就是利用艺术扩张版图的企业，而非专注于艺术。”

反观当下全球艺术市场，已经呈现清晰的两极分化格局：藏家的购买力要么集中于能够保值增值的大师作品与艺术家遗产，要么集中于有流量话题的新兴年轻艺术家，处于职业生涯中期、知名度不够突出的艺术家正被市场边缘化。佩斯画廊这次终止合作的大多是这类中间层级的艺术家。

佩斯画廊的危机不是个例，而是全球画廊行业的缩影。过去几年，中小型画廊批量倒闭，即便是高古轩、大卫卓纳这类头部画廊也纷纷缩减实体空间，转向私人销售和咨询服务，整个行业都在为过去十年扩张的泡沫买单，正如马克·格里姆彻所说：“目前每家画廊都在采取权宜之计和妥协措施，以支撑一个已经不再奏效的体系。”

佩斯画廊2020年12月在迈阿密揭幕的体验艺术中心Superblue在2022年停摆

画廊生态的深层转向

传统画廊的核心使命是发掘年轻艺术家、培育艺术市场、连接创作者与藏家，但超级画廊模式彻底异化了这一逻辑：过度扩张导致运营成本高企，画廊只能不断提高艺术家分成、抬高艺术品价格，反过来挤压了藏家的购买意愿。为了维持规模，大量签约艺术家变成了画廊的“库存商品”，得不到足够的推广和支持。

目前，头部画廊掌握核心蓝筹资源、顶级藏家渠道和品牌影响力，抗风险能力更强，未来会进一步集中资源优势；而中型画廊成本比小画廊高，资源比头部画廊少，生存空间被不断挤压，未来或将愈发艰难；小而美的精品画廊只要找准市场，反而能靠低运营成本和深度服务获得生存空间。

此外，线上渠道对传统画廊业务的渗透越来越深。过去画廊行业普遍认为艺术品交易依赖线下体验，线上只是辅助获客渠道，但近年来随着数字艺术的兴起、线上拍卖和虚拟展厅技术的成熟，越来越多的画廊开始把获客甚至部分交易环节转移到线上，超级画廊依托线下大空间获得的流量优势正在被逐步稀释，线上渠道的平等性给了中小画廊更多公平竞争的机会。

面对市场环境的变化，未来画廊行业生态或许会呈现出新的趋势：

首先，行业逻辑将从“跑马圈地”转向“深耕价值”。过去十年靠空间和艺术家数量抢占市场的时代已经彻底结束，未来行业比拼的不再是谁的规模更大，而是谁能为艺术家提供更长期深入的创作支持，为藏家提供更精准的服务与价值。佩斯画廊这次提出的“回归更集中、更深入的艺术家支持体系”，正是放弃大而全的布局，转向聚焦核心艺术家的精耕模式。

其次，业务结构将从“单一一级市场”转向“一级二级联动”。传统画廊大多只做一级市场，靠代理艺术家出售新作品盈利，这种模式现金流波动大，抗风险能力弱。现在越来越多的头部画廊开始布局二级市场，和资深艺术经销商、拍卖行前高管合作，打开蓝筹艺术品交易的新增长点。2025年，佩斯画廊就联合苏富比前高层成立专注二级市场的全新画廊Pace Di Donna Schrader Galleries (PDS) ，致力于打造全球领先的二级市场艺术平台。据《ARTnews》报道，佩斯画廊曾在约12个月的周期内大规模签入超过十位艺术家，近期还陆续宣布了代理韩裔美国艺术家安妮卡·易，以及现代主义雕塑先驱康斯坦丁·布朗库西的艺术遗产。一级市场发掘培育新人，二级市场靠蓝筹交易稳定现金流，这种混合模式会成为未来中大型画廊的主流选择。

2026年瑞士巴塞尔艺术展上的Pace Di Donna Schrader Galleries 展位

此外，区域布局将从“全球同质化复制”转向“本地化深耕”。过去超级画廊的全球扩张逻辑，就是把总部的展览复制到各个区域，靠品牌影响力收割当地市场，现在这条路已经走不通了。未来画廊的全球布局会更多地转向在地化运营：根据不同区域的藏家品位、本土艺术生态做定制化内容，贴合当地市场需求，而不是做纽约总部的附庸，马克·格里姆彻已经明确提出，未来佩斯画廊的柏林、东京空间会策划专属本地的展览，这也会成为未来全球画廊区域运营的核心方向。

佩斯画廊的收缩，看上去是一场行业的自我纠错：把过去偏离艺术核心的扩张泡沫挤出去，重新回归画廊“支持创作、连接藏家”的初心。而对于整个行业来说，所谓旧模式的失效并不代表超级画廊的退场。大卫卓纳、豪瑟沃斯、白立方等国际蓝筹画廊近两年依然在开设新的空间以获取新的藏家。头部画廊部分空间的关闭更像是一次资源的重新分配，而非行业的全面收缩。找到适配新市场环境的新路径，才是这场变革真正的意义所在。在此过程中，画廊需从单纯的“空间占有者”转变为“价值塑造者”。这意味着不仅要筛选优质艺术家，更要通过学术研究、公共教育及数字化手段，深度介入艺术品的价值建构与传播链条。只有当画廊能提供超越交易本身的文化附加值，建立起与藏家之间基于信任与审美认同的深层联结，才能在不确定的市场周期中构筑起真正的护城河。这种由粗放扩张向精细化运营的转型，才是头部机构穿越周期、持续引领行业风向的关键所在。

编辑 | 闫 君

制作 | 殷 铄、刘根源

初审 | 殷 铄

复审 | 冯知军

终审 | 陈 明

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