日本百货店的活法：如何守住“三分钟的幸福”

东京涩谷车站前，那座曾经车水马龙的百货大楼，即将在今年9月悄然落幕。

西武·SOGO涩谷店的关闭消息传出时，很多东京人心里咯噔了一下——不是因为舍不得那里的商品，而是因为一种更模糊的东西正在消失：一个可以随时走进去、不必有明确目的、却总能带来一点小小满足的地方。

东急百货店已经先一步退场，涩谷这片曾经百货店林立的黄金地段，即将彻底告别传统百货业态。而这样的故事，正在日本全国各地反复上演。

正在开发中的涩谷站前商圈

日本百货店的销售额顶峰定格在1991年，约为9.7万亿日元（约4046亿元人民币），恰好是泡沫经济从巅峰滑向崩溃的那个节点。此后，这条曲线便一路向下，如今全行业销售额已跌破6万亿日元（约2500亿元人民币）。而与此同时，日本零售业整体规模其实仍在增长——这意味着，百货店在整个零售版图中所占的份额，正在被持续蚕食。

山形县的大沼百货在2020年关闭后，德岛、岛根、岐阜相继沦为“无百货店县”。日本百货店协会加盟企业中，有超过十个县如今只剩下一家百货店苦苦支撑。这不只是地方城市的困境——在东京山手线沿线那些正在如火如荼进行再开发的核心站点周边，百货店的关闭与缩水同样在持续发生。

但奇怪的是，这个业态并没有像人们预期的那样迅速消亡。要知道，三越、大丸这样的老字号，最初都是以和服店起家，如今已经走过了三百多年。百货店这个业态的生命力，恰恰在于它一次又一次地，在时代变迁中彻底重塑自己的商业形态——今天走进任何一家百货店，和服柜台早已不再是主角。这段历史提示我们，问题的关键从来不是“百货店会不会消失”，而是“它将变成什么样子”。

日本百货店的闭店谢幕仪式

如果拆开百货店的销售构成，衰退最惊心动魄的一块，是服装。

曾经以品牌服饰为核心、撑起百货店半壁江山的这一品类，如今的销售额已经跌到巅峰时期的不到一半。取而代之的，是优衣库这样的制造零售一体化企业（SPA），以及日用杂货领域同样风格的连锁品牌。

SPA模式的逻辑很简单：企业自己参与设计生产制造，通过多店铺规模化经营，在生产端和销售端同时压低成本，靠低价吸引海量顾客。而百货店走的是完全相反的路——门店数量有限，依赖被称为“供应商”的厂商和批发商提供丰富多样的商品，自己不生产，只提供场地和信用背书，靠销售抽成和差价盈利。正因为要依赖供应商来确保商品的多样性，百货店的采购成本天然更高，售价自然也水涨船高。

在服装、家具这类可以标准化生产的品类里，SPA凭借价格优势几乎是碾压式的胜利。但如果谈的是“多样性”本身的价值，百货店模式其实更有优势——问题在于，愿意为多样性买单的高端市场规模，实在太小了。人口稀薄的地方城市，根本撑不起百货店赖以生存的客群规模，富裕阶层的绝对数量也远不及大都市。这就解释了一个看似矛盾的现象：百货店模式本身并不落后，只是它需要的土壤，如今只剩大城市还能提供。

要在连锁零售的汪洋大海里活下来，百货店必须做连锁店做不到、也不愿意做的事情。东京大学名誉教授伊藤元重把这条路径概括得很清楚：一条是彻底拥抱富裕阶层，做深“外商”这种极具日本特色的顶级客户管理模式——专人对接优质顾客、提供极致便利，2010年代这类外商业务一度占到百货店总销售额的一到一成五，一场面向VIP客户的展销会，几十块近千万日元的高档腕表都能被一扫而空。

但百货店真正打动普通人的地方，从来不只是那些天价商品，而是伊藤元重教授所说的“三分钟的幸福”——每个月尝一次网红甜点，在化妆品柜台试用一款新口红，买一份常听人提起的北海道名产，带着孙辈在玩具柜台流连，情人节买一盒最贵的巧克力。这些不算奢侈却带着小小仪式感的消费，恰恰是百货店这种业态最擅长提供的东西。地下食品区“デパ地下”（百货地下食品街），正是这种幸福感的浓缩空间。新年福袋、情人节巧克力大战、全国物产展、中元岁末送礼企划……这些是量贩店和连锁店学不来的独门功夫。

日本各大百货公司都在地下一层或二层，开设食品区，汇聚全国名店，销售全国著名食品和各种熟食。

但这样的差异化要想真正落地成为可持续的生意，前提依然是要有足够大的市场规模支撑——这也正是为什么，百货店这种业态如今几乎只能在大城市里存活下来。

在大阪市梅田，情况却呈现出一番截然不同的景象。这里同样是大规模再开发的区域，商业设施林立，但阪急阪神百货店旗下的阪急梅田总店，依然是这片街区不可撼动的“门面担当”，销售额稳居全国第二。

今年春天，这家店把奢侈品服饰和珠宝楼层的面积一口气扩大了1.6倍。阪急阪神百货店社长山口俊比古解释说，这是要打造一个能够回应日益多元化的富裕阶层消费需求的卖场——如今这批顾客里，年轻人和访日游客正在成为新的主力群体，光靠珠宝、腕表、包袋这些传统品类已经不够，服装和生活方式类商品也被纳入了这次改造的范畴。

真正让这次改装与众不同的，是它把最大的心思花在了“接待空间”的扩容上——顾客与店员的沟通，才是商品能否成交的核心。山口社长的判断很朴素：只有先弄清楚顾客想过什么样的生活、正被什么困扰所困，才谈得上真正卖出东西。为此，接待空间的面积扩大了整整一倍，各个品牌的卖场内都增设了可以坐下来慢慢聊的座位，还专门辟出了可以跨品牌洽谈的独立包间。

而对于占客群绝大多数的中间层顾客，山口社长的思路是彻底跳出“性别、品类”这类传统分区逻辑，转而按照价值观来重新组织卖场——阪急梅田总店里那个名为“Green Age”的专区，就是围绕“与自然共生”这个理念，把运动品牌、化妆品等原本毫不相干的品类组合在了一起，销售额一直保持稳定增长。今年内，这家百货店还将推出专属App，把顾客的信用卡消费数据和线上行为轨迹打通——参加过什么活动、看过哪些线上媒体内容，全都被记录下来，用以支撑更精准的一对一提案。

阪急梅田总店最动人的地方，其实是9楼到12楼那个挑高16米、贯通四层的“祝祭广场”。这里几乎每隔一段时间就会变成不同国家生活文化的展示舞台——英国集市、各类主题展销会轮番登场，顾客买完东西可以直接坐在广场里那道敞开式的大台阶上就地享用。这个空间是2012年门店重建时特意设计出来的，据说是经历了无数次失败才摸索出如今这套让顾客愿意停留、愿意反复回来的内容打法。

这背后延续的，正是阪急东宝集团创始人小林一三近百年前奠定的经营哲学。这位以私营铁路为轴心、沿线开发宝冢歌剧和百货店的商业先驱，一手塑造了日本人“举家购物、休闲娱乐”的消费文化雏形，这套打法后来也被东京的私铁企业争相效仿。

阪急百货梅田总店

小林一三在其著作中写下“所有事业的对象都是大众，任何工作的末端都与大众相连”这样的信条——1929年阪急百货店开业时，那家颇受欢迎的食堂里，即便是在战后恐慌年代只点一份白饭、自己浇酱汁吃的顾客，小林也坚持一视同仁地奉上免费的酱菜，绝不因为消费金额而区别对待。

如今贫富差距日益分明，中间阶层与百货店渐行渐远，小林一三“大众第一主义”的理念是否还站得住脚？百货店是否终将背弃大众、彻底转向富裕阶层？山口社长给出的答案是否定的——他并不打算改变这家店“汇聚多元人群”的底色，而是试图重新定义“大众”这个概念本身：“追求属于自己的舒适感、在日常生活中怀有一份小小自豪感的所有人”，都应该被这个空间所包容。

从经济效率的角度看，把黄金地段的百货店改造成办公楼、酒店，或是引入更赚钱的家电量贩店，都是完全合理的商业决策——就像西武池袋总店在6月底迎来家电量贩店入驻那样，通过重新配置不动产用途，百货店的经营面积大幅缩水，几乎是可以预见的趋势。但如果把这种经济理性一路推到极致，最终呈现出的，或许会是一个消费场所与居住街区都被收入阶层清晰切割的日本社会。

而百货店这个业态的源头，恰恰藏着某种能够缓解这种社会分割的基因。人活在日常里，总需要那些花几千日元就能获得的小小喜悦，而百货店正承担着提供这种“三分钟幸福”的重要角色。

（明天写日本超市的活法）

明治时期，日本派遣了几名青年到法国学习酿造葡萄酒技术。在他们回国后，在富士山下的山梨县开始种植葡萄。如今，日本最古老的葡萄酒庄“鲁米埃尔”已经迎来了141岁的生日，第五代传人木田茂树社长也获得了日本天皇颁发的勋章。

“鲁米埃尔”不仅成为日本的国宴用酒，而且还原瓶原装出口中国，以独特的风味创造另外一个传说。