搭好用工统筹“立交桥” 人力效能增上来

来源：市场资讯

（来源：中石化石油工程公司）

胜利石油工程渤海钻井总公司

在车辆维保厂房里，扳手与螺栓的碰撞声此起彼伏，一台吊车的起重臂伸缩系统被完整拆解开来，修理工们正围着拆检台上的零部件，俯身测量磨损间隙，仔细辨认传动轴的异常痕迹。不远处，另一辆刚完成国六DPF系统预防性清理的卡车缓缓驶出工位，发动机低沉的轰鸣声格外平稳有力。

“过去受制于人，现在我们自己的队伍就能干。”车辆维保项目组负责人说。依托新型目标经营责任制改革，车辆维保项目组由45人优化整合至9人，聚焦液压油缸、分配阀等核心部件自修攻关，逐步摆脱对外委服务的依赖。项目运行以来，累计维修车辆1702台次，综合完好率达94.5%，成本节约超102.8万元。

近年来，胜利工程渤海钻井总公司紧扣胜利工程打造石油工程“价值增值标杆区”目标，打破一二三线人员流动壁垒，构建起“线线畅通、内外循环”的用工统筹“立交桥”，推动人员向创效岗位聚集、向价值创造聚焦。

夯实一线“基本盘”，提升创效队伍战斗力

该公司把钻井一线人员的集约共享，定位为“保安全促提效”的精准调控，而非单纯的“为减而减”，通过集约共享、岗位适配，同步提升一线施工作业的安全质效和用工效能。

人员配置上，严格配齐班组人员“基本盘”，人岗相适率始终保持在100%。顺应自动化套管钻机发展趋势，优化岗位设置，单班人员由9人优化至5人，材料员等通用后勤岗位实行统筹共享，套管钻机单队用工较传统模式降低33%。

保障赋能上，推进“新型生产保障支持体系”建设，分别在孤东、孤岛、河口、桩西四个片区组建区域维保联合体，择优抽调井队电气工程师组建维保专班，实行装备管理中心统一调度、片区就近值守，提供装备预检、故障抢修等服务。运行半年，设备维修误工时间同比下降39.2%，故障应急响应及时率、设备安装调试一次合格率均达100%，累计自主维修设备217台套。

生产协同上，打破传统“人机绑定”固化模式，针对井队搬迁安、新老井用工紧张难题，推行区域人员统筹互助机制，组织钻进施工井队人员，就近支援搬迁安井队的装卸货等辅助作业。自2月份运行以来，月均调配150人次跨队参与各类工况作业，等效盘活用工7人，有效提升井队搬迁效率。

激活二线“潜力端”，提升保障队伍支撑力

直面二线队伍用工资源余缺共存、创效活力不足的矛盾，创新用工配置模式，将新型目标经营责任制融入辅助保障业务单元，推进通用业务集中共享，有效提升二线队伍支撑保障能力。

“潮汐式”用工

在一线与辅业后勤间搭建用工统筹配置平台，组建1.5线队伍，吸纳一线不适岗、停待及辅业回流人员进行专项管理，推行灵活高效的“潮汐式”用工模式。施工高峰期，经安全培训与评估合格的人员充实至井场看护、吊装监护、井控坐岗等岗位；生产间隙，统筹承担搬迁安、钻井液转运、物资配送等保障任务。当前，1.5线队伍已统筹适配72人，有效缓解了阶段性用工矛盾。

结合区域化施工、专区专打等运行模式，打破井队单独配置材料员、经管员的传统模式，通过竞聘择优组建共享团队，经管员由40人优化至20人，共享人员由后勤服务项目部统一管理，年人均人工成本下降29%。

做优三线“增长极”，提升岗位价值创造力

通过常态化开展人力资源价值评价，对岗位人员精准画像，厘清价值提升方向，推动人员向高价值岗位进阶流动，开创三线队伍集中共享、外闯拓市的新局面。

深入推进机关精兵简政，健全大部制管理体系，整合职能交叉、业务相近的部门及中心，持续优化组织架构、明晰权责分工。推行“AB”岗设置，倡导一岗多能、交替履职，机关人员精简到88人，占公司用工总量的2.3%。

紧盯集团内高效市场拓展、业务承揽需求，打通上下游互补渠道，在扩大市场规模和优化项目结构上同步发力，外部创收额稳步提升。作为“包点”单位，牵头联动兄弟单位共同承揽共享东分公司党务财务、经纬公司测井解释仪修等成建制业务承揽项目，年均输出人员160余人，创收近1000万元。

发挥油田与工程“一体化”优势，推进胜利油区人力资源一体优化，精准对接油田业务岗位和用工需求，牵头运行钻井监督、技术检测、油田机关服务等项目，实现“家门口”就业47人，年创收350余万元。拓展社会化市场空间，深化“三商”战略合作，推动“市场换岗位”，实现反向劳务输出项目19个，输出用工79人，年增收460万元。

人尽其才则百事兴。渤海钻井总公司将不断深化人力资源集约共享，持续架稳用工统筹“立交桥”，推动人力资源优化配置再提质、价值创造再增效，奋力打造人力资源价值增值新高地。

单位：胜利石油工程公司

供稿：程 帆、张 生

责编：邓 斌

审核：吴 体