“消费入座”的星巴克中国，要重走美国星巴克的老路？

文：向善财经

最近，一直可以免费入座的星巴克，个别店铺给桌子上加了“消费入座”的牌子。

官方也表示：“相信伙伴（门店）初衷是为顾客提供更好的用餐体验，但我们这边完全尊重消费者的选择”。

言外之意，似乎也支持门店的行为。

这事儿，单单听起来是件小事，毕竟消费入座这事儿天经地义，场地本身也就是人家星巴克的私域，开放或有条件的关闭自己的私域都是人之常情。

作者声明：该图片由AI生成

但是，整个消费者群体的反应却很热烈，在社交媒体上还因为是否该设置“消费入座”引起了广泛的讨论。

那为啥看似符合常理的小事，会变得这么热闹？

原因很简单，星巴克一直以来给自己的定位就是是城市的“第三空间”，所有店面都是直营模式，在进入中国长达20多年的时间里面，最多也就是在高峰期，或者个别店铺有过劝离的情况。

消费者们也默认星巴克是个免费的第三空间。

加上今年四月份，星巴克将自己中国区60%的股权，连带着经营权交由博裕资本主导。

在这个时间节点出现史无前例的“消费入座”的尝试，很难不让人将其与资本追求回报的诉求联系到一起。

那么，“消费入座”到底是个别门店的偶发事件，还是星巴克中国战略彻底转向的一个排头兵呢？

要回答这个问题，我们不妨代入运营者的视角，先看看这事的动机究竟是什么。

//博裕的效率账：消费入座，是一笔怎样的生意？

对于博裕资本而言，接手星巴克中国的核心目标非常简单。即稳住基本盘，提升盈利能力，让这份资产跑出更好的收益。

而消费入座这件事，美国总部已经尝到了甜头。

具体来说，在2025年初，随着新CEO“回归门店”策略的落地，为了提升消费顾客的消费体验，美国本土的星巴克就已经全面推行了“消费入座”政策，明确要求店内座位仅对消费顾客开放，非消费人群不可长时间逗留。

在二三季度，其下滑幅度就开始收窄至2%。并且在四季度，全球同店销售额同比实现增长。

显然，美国市场的验证，相当于给了一份可参考的作业。（PS：消费入座是门店的改造的其中一环，不排除其他策略的正向影响）

既然同样的方法能在总部市场提升业绩，那在中国市场进行小范围试点、看看效果，自然是风险很低的尝试。

从这个角度看，小范围尝试“消费入座”显然不是拍脑袋的决定，反而十分符合逻辑。

但问题是，中国市场和美国市场的门店生态，是不是一回事？

显然，美国市场推行消费入座，有非常现实的社会背景。

我们先来看看美国取消免费入座时的公告：“除了消费要求外，守则还明令禁止歧视、骚扰、外带酒类饮用、吸烟、电子烟使用、吸D以及乞讨等一系列不良行为。”

这些字眼，熟悉而又陌生。

说白了，他们的社会分化有些严重，国民素质参差不齐，甚至出现影响店内秩序、干扰其他顾客的情况，推行消费入座是为了保障正常消费顾客的体验与安全，这在美国市场非常有意义。

但中国市场的 “非消费逗留人群”，构成完全不同，大多是备考的学生、临时办公的白领、约朋友闲聊的年轻人。

少数门店，会有老人小孩儿乘凉，但他们即便当下不点单，也大多是品牌的潜在消费者，甚至是品牌口碑的传播者。

而且，过去二十多年里，星巴克的门店很少因为“免费入坐”而出现大面积的运营问题，反而因为这份宽松，收获了很多隐性的品牌价值。

这就不得不提到“流量的长期价值”。

很多时候，门店里那些看起来没花钱的人，并不是无效流量。

比较典型的例子是小米，常有人调侃它是“夏日避暑胜地”、是“小米网吧”。很多放学的孩子会进去玩样板平板、样板手机、吹空调。

但小米从来没有赶过人，因为品牌方很清楚，今天进去玩平板的小孩，十年后可能就是小米手机、小米家电的核心用户。

这种潜移默化的“养成系”品牌渗透，是花多少广告费都换不来的。

类似的逻辑也适用于宜家。宜家的沙发、床上常年有人躺着休息，舆论都调侃“宜家成了免费旅馆”，但宜家始终没有出台严厉的禁止政策。

因为宜家知道，愿意花时间在店里逛、在店里坐的人，本身就是对品牌感兴趣的人，这些人明天可能就是全屋家具的消费者。

星巴克的第三空间，其实也是同样的道理。

很多人第一次接触星巴克，不一定是因为想喝咖啡，而是因为想找个地方坐一坐；很多初中生高中生第一次喝星巴克，是攒了很久的钱，和同学在店里坐一下午庆祝生日......

这些关于空间的记忆，最终都会转化成对品牌的情感认同。从十年、二十年的长周期来看，这份情感价值，远比短期提升几个百分点的翻台率更珍贵。

尤其是在当下，年轻人的生活节奏越来越快，能坐下来悠闲喝杯咖啡的时间越来越少。越是这样，“能安心坐下来” 的空间价值反而越稀缺，那与其入座， 不如统一把空间让渡出去。

所以，综合中国市场的客观情况和其他行业成功的案例来看，“消费入座”这事儿可能成为舆论的哗点，现实的效果，可能也不尽如美国市场的反馈那般。

当然，博裕作为深耕中国消费市场的投资机构，操盘过众多消费品牌，肯定明白这些道理，那为什么依然要做这样的尝试？

答案或许藏在两个字里：焦虑。

而这份焦虑的源头，正是中国咖啡市场天翻地覆的竞争格局。

//在被瑞幸们重构的空间，星巴克“千店千面”静待花开？

星巴克的焦虑，说到底是因为整个咖啡赛道的游戏规则，已经被拿捏在中国品牌手中。

据统计，2018年瑞幸咖啡横空出世之后，星巴克在国内的同店销售增速，就一直很难突破。除了2021财年迎来了一波反弹之外，18年到25年间星巴克的同店销售要么负增长，要么就是低个位数增长，近几年甚至出现过连续的负增长。

更关键的是扩张速度，2025 年一整年，星巴克中国净新增门店 415 家，而瑞幸净增了 8708 家，库迪全年新增门店也接近 7000 家。

简而言之，增量市场的卡位战里，星巴克的步伐已经远远落后于本土品牌。优质的商圈点位、下沉市场的空白区域，正在被本土品牌快速抢占。

当然，正如我们开头提到的，星巴克让渡经营权的初衷，就是为了应对瑞幸这些“地头蛇”的冲击。

天眼查APP显示，博裕资本也不是外来的和尚，在国内拥有深厚的资源禀赋，而“消费入座”也仅仅是一张试探的牌。

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而应对焦虑感，实现贵族“复兴”的关键，是快速扩张，“千店千面”的大战略。

所谓千店千面，就是在标准化的连锁模式里面，做非标准化，或者说特色化。然后用不同门店模型覆盖不同商圈和成本结构，把决策权下放到一线，让社区或者说员工定义门店。

啥意思？

就字面意思来看，或许还是在空间上面做文章，以更重的运营模式，把消费者和吸引到门店里面来，形成交易。

但是，这么做有两个风险点：

一方面，连锁品牌之所以强，很大程度上强在“标准化”。

标准化，意味着更低的成本，这个成本，在于装修层面，运营层面，监管层面等等。

但是在中国首席执行官刘文娟的表述当中，门店伙伴自创的特色饮品，有机会入选区域电子菜单，不同区域、不同社区的门店，可以有差异化的限定产品。

这意味着，管理的成本，人员的成本，整个运营层面的成本都会有一定的上升。

而且，在落地层面相较于标准化的瑞幸们，又要复杂许多。

如果效果好，当然皆大欢喜，消费者得到了快乐，门店业绩得到了提升。

但是效果一旦不好，产生的沉没成本在增速逐渐趋缓的咖啡市场，就不是那么容易让人接受的了。

另一方面，“质优价低”的产品体验，始终是连锁店的核心竞争力。

就拿达美乐和必胜客来说，必胜客主打堂食体验，门店大、座位多，卖的是“场景”；达美乐主打外卖和外带，门店小、成本低，靠产品口味和配送效率取胜。

近些年达美乐的增速明显快于必胜客，核心在于达美乐将在门店中省下来的钱，在产品端让渡给了消费者。

对应到咖啡赛道，瑞幸、库迪走的是达美乐的路线，把咖啡做成快消品，靠规模、效率和性价比取胜；而星巴克过去走的是传统必胜客的路线，卖的是空间、环境和品牌调性。

现在的问题在于，中国咖啡市场的主流需求，正在快速向 “快消化” 倾斜。绝大多数消费者喝咖啡，是为了提神、为了解馋，买了就走、上班喝、在家喝，多数场景不需要坐下来。

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在这样的大趋势下，空间的溢价或许会不断缩水。

如果星巴克始终把重心放在“门店场景”上，而不在产品性价比和便捷性上做革命性的突破，就算把座位效率拉满，或许也很难追上本土品牌的增速。

当然，这并不意味着星巴克就没有机会了。

毕竟博裕作为本土投资机构，对中国消费市场的理解，远比远在美国的总部深刻。

从请周杰伦代言、推本土化新品，到优化外卖业务、试点千店千面，能明显感觉到它的反应速度比之前的外资团队快了很多。

它既没有完全硬搬美国的经验，也没有盲目下场打价格战，而是在守住高端基本盘的前提下，迅速做本土化调整。

所以，星巴克的未来，依然值得期待。

中国的人口足够多，咖啡市场在培育起来之后，也足够大，容得下不同定位的品牌。

瑞幸们负责把咖啡普及给更多人，把行业蛋糕做大；星巴克们负责给有需求的人提供更好的场景和体验，守住高端市场。

希望这些品牌，能够一起把咖啡行业这棵树养得更茂盛，提供更多优质的产品，让消费者有更多的选择。

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