AI组织变革，“焦虑感”or“必答题”？穆胜咨询娄珺对话腾讯研究院晓辉博士

AI对组织的冲击，是工具层面的“提效”，还是结构层面的“重构”？传统企业的“AI转型”与AI原生公司的“组织即模型”，是同一条河的两岸，还是两条平行的赛道？以及，所有公司都必须AI转型吗？大公司真的能转成AI原生吗？还是说，“AI转型”本身已经被异化为新一轮的KPI运动，掩盖了组织变革真正要回答的问题？

2026年7月13日，穆胜咨询合伙人娄珺老师，接受腾讯研究院的邀请，赶赴三亚参加了以AI为主题、各行大咖参与的跨界论坛“仲夏六日谈”。由于穆胜咨询在组织变革领域的前沿实践，娄珺老师应邀在“AI变革——在颠簸中超越空想与迷茫”的圆桌论坛中发言。本次圆桌的主持人是百万粉丝的大博主、腾讯研究院副院长袁晓辉博士，两位才女现场对线，精彩纷呈，看点满满！

晓辉博士（以下简称“辉”）：娄总，您的《大厂人才：互联网企业人才管理像素级还原》这本书在互联网大厂圈子里引发了很多反响，里面探讨了一些有意思的话题，事实上，我也是从同事的口中了解到了您和您的这本书，请给我们介绍一下。

娄珺（以下简称“娄”）：这本书的确是引起了很多的反响，当然也有争议，但作为独立学者，穆胜咨询作为一家独立思考的智力机构，我们还是坚持说出我们认为正确的观点。

我写这本书主要是想尝试对于管理的误读进行纠偏。在过去的十几年里，我们看到了太多大厂把自己的管理工具，鼓吹成是神器，然后以自己的业绩来做背书，倒果为因地进行表达。有意思的是，很多中小企业，甚至很多大型企业的老板还轻易地听进去、信进去，并不经思考地盲目地引用。他们这样几番折腾下来，不仅浪费了宝贵的时间、精力、资源，自己对管理的认知还彻底被搅乱了。

我认为，组织还是应该是去学习真正科学的“模式”，大厂辉煌神奇的“故事”听听就好了。如果神器真的这么好用，很多大厂就不会陷入组织管理的难题了。模式都是穿透了事物的本质，构建了坚实的底层逻辑，并在此之上形成一套科学方法论，所以它在不同的样本里，都能复制，都能见效。

辉：我们相信大厂也希望探寻模式，那些神器，其实有可能就是他们认为的模式。您能举个例子吗？为什么您会说，相对于科学的管理方法，这些神器是误导？

娄：典型的就是价值观考核嘛。在几家一线互联网公司里，做这个做得最着迷的有一家企业，价值观考核的潮流就是他们带起来的。实际上，他们内部的价值观考核基本也是平均给分，对价值观的甄别效果极其有限，基本没有起到所谓“考核”的作用。这家企业名字就不说了，肯定不是腾讯啊。

价值观考核使用的方式叫“行为锚定法”，也就是把一条价值观分为五个行为等级，比如，“客户第一”这条价值观，就有五种行为表现。然后，再看员工在考核周期里究竟行为表现在哪个等级，对应匹配相应的得分。很多老板认为，如果给予价值观考核高权重，比如，占绩效考核的40%，再坚持考核，自然就会筛选出优秀的员工，并且让企业文化越来越往价值观的导向上靠拢。

在我们看来，这种想法有点天真。实践中，价值观考核只能考出最好的，或者最差的那些行为，对于绝大多数中间档的考核对象几乎没有甄别能力。比如精确考核的结果，我应该是70分，晓辉博士您应该是75分，但实际上我们的得分都是70分，而且绝大多数人都是70分，您多的那5分，考核不出来，这个工具没有办法甄别这5分。更何况，成熟的职业人都清楚，因为成本太高他们没法追求高分表现，例如发生勇救落水儿童，帮客户仓库灭火这类事情，这毕竟是小概率事件，但他们绝对可以把自己的得分放到合格一档。而且，我们应该明白，绝大部分人他的行为不会在半年一年时间里有大的变化。

所以，最终的结果是大家的价值观考核都默默地落到了中间档，但如果绝大多数人都是平均得分，那这个考核的意义何在呢？如果一个企业把价值观考核设置了40%的权重，相当于这个部分就废了，原来绩效考核就做得不怎么样，现在还雪上加霜。我感觉，这种管理神器，一定是错误的导向，所以才写了这本书，希望发出一些不同的声音。当然，听不听得进去，就看缘分了。

辉：还是回到我们的AI主题。现在很多公司把“AI转型”挂在嘴上、写进战略、纳入KPI，甚至还为此推动了组织变革。在各位看来，这有必要吗？AI技术浪潮下的组织变革到底是为了什么？

娄：一定的生产力必须匹配一定的生产关系，技术是生产力的内核，组织是生产关系的内核。所以，当技术进步之后，组织一定需要有相应的变革，这是经济史已经告诉我们的铁律。

工业1.0时代是机械化，以蒸汽机为标志，组织模式是直线制，就是“总厂-分厂”的简单架构，上级全能，直线管理；工业2.0时代是电气化，以电力和流水线为标志，组织模式是职能制，包括后来改良的直线职能，就是在直线制的基础上建立了充当大脑的职能体系；工业3.0时代是信息化，以计算机和互联网为标志，组织模式是事业部制，为业务BU配置部分职能，让他们拥有了更多的自主权；工业4.0时代是智能化，以物联网、大数据和AI为标志，平台型组织推动的组织内网状协作是主流，这也是我们当下关注的焦点所在。

其实，在工业3.0时代的事业部制本身就是一个有巨大BUG的作品，依然是权力集中在顶层的金字塔组织。当下的大厂，大多采用了这种组织模式，本身已经衍生了部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等一系列大企业病问题，不仅是熵增的内耗，也会造就创新乏力，逆向选择挤出人才等一系列现象。

其实，在工业4.0时代之初，在企业开始尝试互联网化、数字化时，他们就应该进行组织变革，打造平台型组织，根本不应该等到AI技术到来再行动。所以，晓辉博士您提到的AI时代组织变革的目的，在我们看来就应该是为了适应先进技术，解决组织的底层BUG。

辉：那是不是所有企业都要AI转型，精品咖啡店、区域律所、传统制造企业，都能用同一套逻辑吗？奶茶店也要AI转型吗？

娄：我认为都要。

十年前，大家还在争论哪些企业应该拥抱互联网，现在呢？一家重庆小面馆都需要接入外卖平台，还有哪家企业绝缘于互联网？因为互联网已经是商业的基础设置了。后来的数字化转型也是同样的故事，大家看看，现在还有哪家企业是绝缘于数字化的？

所以，穆胜咨询的态度很明确——所有企业都必须要拥抱AI，经历了互联网化和数字化，所有企业都有拥抱AI的条件，对于他们来说，这种转型就是生死线。另外，只要企业转型的目的明确，每向前一步都是进步，即使试错，这种成本是必要的，不能看成是“徒增”。想“今天投入，明天就能收到钱”，这样的商业思想有点小孩子气，太不成熟。

我们应该认识到，由于前一阶段互联网、数字化转型或多或少的沉淀，每个企业进行“AI化”都是有空间的。我的意思是，不管业务形态如何，组织模式都是相似的，穆胜咨询认为，这种组织模式就是智能体组织，也就是平台型组织加载AI技术。

这类组织有三个特点：

第一是“少量人类，大量AI”。智能体组织里，标准化工作都被AI接管，人类员工数量相对较少，留下的都是顶层精英和“十指要沾阳春水”的基层执行者。

第二是“多中心的动态网络”。这类组织以大量AI为节点，充满了人-AI、AI-AI的协作，由于API接口形成了标准化的通信协议，辅以有激励性的经济契约，协作会很顺畅。

第三是“以客户为中心，无限分形”。这类组织的内部都是AI的集群和产生AI的基础设施，这些很少被外部看见。但在市场上，会有很多分形出来的“小经营单元”，它们围绕客户，调用全司的“火力”来实现产品、服务和解决方案。

辉：传统大企业的AI转型是不是伪命题？除了“AI增强型传统企业”和“切出去做子公司”，是否存在第三条路？

娄：您提到的“AI增强型传统公司”和“切出去做子公司”是两条比较现实的路径，但这两条路殊途同归，最终都是要转型我提到的“智能体组织”。换言之，传统公司首先是进行AI嵌入、AI增强，但业务流程最终是“AI接管”“AI-first”的，与此同时，新的子公司当然是AI原生的，就是传统公司转型的最终形态。

实践中，穆胜咨询的建议都是让企业先打造平台型组织，这就意味着要找试点，我们可以在试点里基于几个前台业务单元，用AI的嵌入来打通一个业务场景，让这个场景变成AI-first的。在此基础上，中后台职能部门用API接口提供服务，前台则变成若干的人机协作的小型团队，除了原有的、接触客户的精英人类员工，也可能有中后台派出的BP，围绕他们是大量的、中后台提供的AI员工，如采购智能体、营销投流智能体、绩效管理智能体等。这就相当于一个个小型企业，甚至可能是OPC类似的一人公司，他们真金白银地跟投、认领业绩、对赌分润，最大程度释放经营才华，并获得经营利润。

当然，这类平台型组织老板都很喜欢，但一提到组织转型或组织变革，老板们又会犹犹豫豫，反复“拉抽屉”。他们不愿意面对变革的压力，更喜欢小修小补，企业不论大小，都是如此，这个现象我们已经屡见不鲜。

晓辉博士您提到的两条路，其实在我们的眼中就是打造平台型组织一条路，至于您问有没有第三条路，也有，那就是绝路。

辉：在未来以AI技术为底层的组织中，我们已经能够预感到网状结构、去中心化、客户中心等特点，但在激励机制上又会有什么变化？娄总您前面提到了一些这方面的信息，相信你们在这个领域应该有不少实践，请给我们介绍一下。

娄：未来AI技术为底层的商业世界里，主流的组织模式一定是智能体组织，而智能体组织的内核一定是平台型组织。平台型组织的本质，一是搭建能够无边界协作的三台架构，二是打造出市场化的激励机制。

这和传统激励机制的区别在于：后者是员工拿死工资，死预算，薪酬由领导决定，讨好领导变成了最优策略选择；前者是大家通过从客户那里赚钱，再通过合伙或内部交易来分钱，薪酬由市场决定，讨好客户成为了最优策略选择。在平台型组织里，通过开放的三台架构，在原有的中后台职能部门的基础上，能孵化出一个个的前台经营单元，覆盖一个个有希望的赛道或市场。

我们不妨想想，当前台形成一个个由中后台职能BP和前台干将组成的小型经营单元，当他们进行跟投、认领业绩，并由此获得超额利润的激励，请相信，他们就是一个小公司，他们对于这个事业的动力是远超过去的。除此之外，那些派出BP或提供公共服务的中后台职能部门，也能通过经济契约获得服务对价或利润分享，这也完全是市场化的。

我的观点是，喊口号没有，还是应该落实到制度设计上，传统那套“岗位工资+绩效工资+奖金”的激励机制没用，能有用早有用了，还是应该推动变革。

辉：刚才X总（圆桌嘉宾）认为，可能人员的优化会推动AI变革，尤其是对部门长这个层级的优化，让那些真正愿意用AI的人来挑大梁，可能是更好的选择。各位怎么看呢？

娄：这是个有意思的问题。按照Block创始人多西的说法，人的信息路由能力是远远低于AI的，所以，AI的加入，的确在一定程度上把传统的组织体系溶解稀释了。

按照普遍的思路，老板们希望用AI替代普通员工；但正确的思路是，首先被替代掉的应该是中层。中层被称为MOM，manager of manager，他们本身的主要功能是上承下达，这种能力是最容易被AI替代掉的。AI的能力，完全可以覆盖信息收集、综合决策、指令下达，结果监督等环节。其实，在硅谷里，MOM就是裁员的重点。

还有一个理由，如果MOM不被替代，组织是很难改变的。中层所在的部门，被他们视为自己的领土，他们有一万个理由来抵制AI，“怒砸珍妮纺纱机”的历史还会出现。

当然，有职能专长的部门长这类中层，还是不容易被替代，只不过，他们的大量工作不是直接管人，而是训练职能领域的大模型和规划人机协作。他们更像是专家，而不是专职的管理者。