从“独立中心”到“总行部门”，广州银行试水信用卡全新玩法？

出品|中访网

审核|李晓燕

信用卡行业告别高速扩张时代早已成为共识，粗放发卡、异地跑马圈地的旧模式逐步走向落幕。近期广州银行一纸监管批复落地，正式撤销独立运营十年的信用卡中心，将其改制为总行内设信用卡部，这一举动跳出同业只收缩区域分中心的常规操作，成为国内首家把总行级专营信用卡中心整体转型为内部职能部门的城商行，为深陷增长瓶颈的信用卡行业，探索出一条组织重构的全新路径。

7月10日，国家金融监督管理总局广东监管局批复同意广州银行信用卡中心终止营业，同步注销专属金融许可证。不同于交通银行、光大、平安等股份行仅仅裁撤各地信用卡分中心、推进属地分行经营的调整逻辑，广州银行此次改革直击顶层架构：彻底剥离信用卡业务独立专营身份，回归总行零售金融体系统筹管理。这场大刀阔斧的组织调整，并非临时决策，而是该行连续三年梳理零售条线架构、适配大湾区本土金融战略的最终落地成果。

回溯发展历程，广州银行信用卡中心诞生于行业红利期。2016年正式挂牌运营后，依托总行扎根粤港澳大湾区的区位优势，陆续在深、佛、莞、珠等七座大湾区城市设立分中心，用十年时间完成区域信用卡网络布局。在行业发卡红利期，该行信用卡版图稳步扩张，发卡量从2021年末507.88万张攀升至2023年末618.41万张，在同业普遍缩量的背景下守住了发卡基本盘。但红利褪去之后，信贷质量、资产规模、中间收入的多重压力接踵而至，也倒逼管理层开启深层次改革。

业务数据的变化，是架构调整最核心的底层动因。规模增长的表象之下，信用卡信贷资产持续收缩成为显著痛点：2023至2024年，信用卡贷款余额从860.17亿元回落至704.42亿元，在全行信贷盘子中的占比连续走低。伴随信贷规模缩水，信用卡手续费收入大幅承压，直接拖累全行中间业务表现。2024年该行手续费及佣金净收入同比下滑超一成，官方直接将原因指向信用卡业务收入走弱；2025年非息收入再度大幅下行，叠加零售贷款整体小幅萎缩、利息净收入下滑，零售板块已然成为银行经营中的薄弱环节。

在此背景下，信用卡独立专营模式的弊端开始凸显。独立中心拥有单独金融牌照、独立考核体系，长期以来更侧重异地拓卡、规模冲刺，与本土分行零售场景、客户资源存在一定割裂。广州银行连续三年微调组织架构，其实已经在为此次转型铺路：从专营中心与分行平级并列，到逐步淡化专营属性，再到最终并入总行内设部门，每一步都在推动信用卡业务跳出单独考核的规模执念，深度绑定大湾区属地化经营战略。

从正面视角来看，本次改制拥有多重现实价值。其一，资源整合效率大幅提升。信用卡部划归总行零售条线管理后，能够打通个人信贷、财富管理、按揭业务与信用卡的客户数据、线下场景，依托190家线下网点深耕大湾区本土客户，摆脱以往异地分中心重发卡、轻运营的旧套路，推进信用卡与本地衣食住行、小微企业经营场景深度融合。其二，风控体系实现统一统筹。此前信用卡中心拥有独立风控架构，改制后将纳入总行统一风控体系，能够有效对冲消费信贷逾期波动风险，适配当前银行业严控资产质量的大趋势。其三，大幅降低独立牌照运营的合规成本与管理成本，精简冗余层级，让信用卡业务从“向外扩张”转向“向内深耕”。

同时，此次人事布局也为转型夯实基础。有着互联网从业背景、深耕信用卡风控与管理多年的葛晓忠早已提前接手中心管理工作，兼具互联网运营思维与银行传统风控经验的管理层，更利于推动信用卡业务从传统借贷卡片，向综合零售金融载体转型。

当然，这场行业首创式变革同样存在不少待解难题，也是客观存在的隐性挑战。独立专营模式取消后，原有七家大湾区分中心人员架构、业务权责如何划转至属地分行，需要长时间磨合；原先独立的激励考核机制全面融入总行体系，很可能会削弱前端市场拓展的灵活性。另外，在全行零售贷款小幅收缩的大环境下，信用卡并入零售条线后，能否真正拉动零售业务回暖、扭转利息与中间收入双下滑的局面，依旧充满不确定性。

纵观整个银行业，信用卡行业早已告别跑马圈地的野蛮生长。股份行收缩异地分中心，城商行转向本土深耕，都是大势所趋。广州银行主动撤销专营信用卡中心，用组织架构的重构适配行业周期变化，无疑为区域性银行信用卡转型提供了全新范本。

对于广州银行自身而言，此次改革意在剥离规模包袱，聚焦大湾区本土零售深耕；对于行业来说，这一枪打破了信用卡必须独立持牌运营的固有认知。未来信用卡的竞争，早已不再比拼发卡数量与异地网点多少，而是扎根本土场景、深耕存量客户、融合综合零售服务的精细化比拼。广州银行的架构改革究竟能否化解信用卡业务颓势、带动零售板块回暖，后续的经营数据，将会给出最终答案。