山东
国企推行绩效考核，初衷当然是好的——激励先进、鞭策落后，但在执行过程中，绩效考核却走了样。
国企业务总量没变，人员也没减的情况下，实行绩效考核后原本各司其职的节奏被打乱，取而代之的是“抢活儿”。只是大家争着干的，多半是容易出彩、能被领导看在眼里的那类任务；而那些费力不讨好、做了也没人注意的基础工作，渐渐没人愿意碰了。
考核结果，很多时候并不直接反映真实付出，更多取决于领导的主观感知。同样一份努力，有人靠三页精美汇报拿到A，有人埋头苦干三个月只得个C。员工之间的比拼，渐渐从“谁干得多”变成了“谁更懂领导想要什么”。同事关系也随之微妙起来——帮忙怕助人超车，不帮又怕显得孤立，帮了若没被领导留意更是白搭。信息不愿流通，经验不敢共享，功劳归属说不清道不明。原本可以协作推进的事，硬生生变成各自为战的内耗。领导追问效率为何上不去，员工心里清楚，时间都花在“抢”和“演”上了。尽管领导口头上强调团结，可奖金分配仍按排名走，大家只能各顾各的。
绩效标准由领导定，任务分配由领导定，最终打分还是领导定。领导甚至不必刻意做什么，员工自己就会为了争A而暗中较劲。绩效在国企催生的，往往不是效率提升，而是内部摩擦。
国企的盘子讲究存量分配，蛋糕大小基本固定。绩效制度并未把蛋糕做大，只是把分蛋糕的裁量权集中到少数人手里，同时让分蛋糕的过程充满内耗。绩效本身不产出价值，只输出焦虑。真正的增长应当来自业务开拓、技术升级和流程优化，但这些在国企常常敌不过领导的主观印象。实际结果往往是：擅长表达的人拿A，善于抢活的人拿好项目，懂得站队的人获晋升。最终业务未见起色，人际关系却紧张了。活还是那些活，薪酬还是那些薪酬，唯一改变的是同事之间从并肩协作变成了相互提防。
绩效制最理想的情况是没人被淘汰，最糟糕的情况是没人愿意多干。不少国企正滑向后者。员工把大量精力消耗在内部竞争里，而不是对外创造价值上。领导手里握着分配权，员工便花心思琢磨领导喜好，而非钻研业务本身。时间一长，团队凝聚力下降，合作意愿减弱，创新动力萎缩。有能力的员工可能选择离开，留下的更倾向于求稳，整个组织逐渐丧失活力。这并非某家企业的个别问题，而是绩效制在国企土壤中容易出现的普遍症结。国企的考核指标难以完全量化，主观判断空间偏大，给“表演”和“站队”留出了余地。员工并非不想实干，而是发现实干往往不如做足汇报来得有效。与其埋头苦干，不如揣摩领导关注什么。这类风气一旦蔓延，很难逆转。
绩效制本身不是问题，但放在国企环境中，必须辅以配套机制和长期视角。倘若只盯着短期排名、过度强调个人竞争，就难免陷入内耗。
国企真正想要提升效率，应当把重心放在明确业务方向、优化工作流程、强化技术能力上，而不是把精力耗在内部排名的拉锯战中。否则，绩效制只会流于形式，既无法激发动力，又损耗了员工的热情和组织的信任。
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