Z Waves丨对话郭人杰：在绝对0-1的赛道里，家庭具身智能没有大哥

"吸泡面"的视频在B站爆了之后，郭人杰多了一个标签：营销天才。

几乎所有人都会把那条视频，当作他最经典的一次产品营销案例。但他自己听到这种评价，只觉得"很奇怪"。那件事的真实版本是：团队测过吸头发、吸牛奶、吸水、吸猫粮、狗粮、猫砂，"有一天吸泡面爆了"。事前怎么知道的？"根本不知道。"

过去一年半，这位前追觅高管、现乐享科技CEO，把自己打碎重组了一遍：从管1500人到带70人，从"十年磨一剑"到"小步快跑"，从觉得自己什么都懂到承认"我不懂"——然后凌晨三点坐在马桶上，为了一个手搓机器人的视频流泪，给HR发消息：这个人，必须挖来。

他在一个绝对0到1的赛道里，重新学习怎么做世界第一的创始人。3万台B端订单在手，却只敢打磨好了产品再卖C端；为了把机器人从15公斤减到8公斤，自研关节模组；为了验证安全性，早期骨架阶段就抱去跟猫做测试；一个周末跟40个员工聊到凌晨两三点，在本子上记下300多个问题。

过去一年半，乐享科技完成了多轮融资，推出了多款机器人产品，拿下数万台订单。但相比这些结果，更值得关注的是郭人杰正在尝试建立的一套创业方法：承认不知道，坚持高频测试，把所有经验都放到真实用户面前重新验证。

这期播客里，他谈高频测试的方法论迭代，谈安全与全自动为什么是家庭机器人的底线，谈为什么要从小往大做、做多个形态，谈"天才"标签的祛魅，谈一个自认不是天才的人，如何用最笨的方法赌一个最大的终局。

开场与快问快答

ZF：欢迎来到本期ya！ya！，这期我们很高兴邀请到了元点机器人的创始人郭人杰，首先请郭总简单做个自我介绍吧。

郭人杰：大家好，我叫郭人杰，我是乐享科技的创始人、CEO，我们的品牌叫 Zeroth 元点。我们马上会以「元点机器人」这个名字正式跟大家见面，带来全系列的产品，很荣幸今天跟大家见面。

ZF：现在进入我们的快问快答环节。你的 MBTI 是什么？

郭人杰：ESFJ 或者 ESFP。

ZF：你最喜欢的创业者是谁？

郭人杰：任正非。

ZF：最近一次 Aha moment 是什么时候？因为什么事？

郭人杰：上周末在混沌上课。同学来上课，我发现了自己身上被赋予的一个很重要的礼物——自由。这是之前没意识到的。

ZF：说一个你坚持了很久的人生信条或者信念。

郭人杰：做善良且正确的事情。

创业一年半：打碎惯性，重建自我

ZF：现在已经创业多久了？

郭人杰：一年半了。

ZF：一年多，你觉得你自己身上现在发生的最大变化是什么？

郭人杰：我觉得我最大的两个变化，第一个就是，我对自己有更清晰的认识之后，会尝试用公司的人、制度，或者管理方式来弥补我自己的一些不足。

所以，我觉得我过去一年最大的变化就两个：向内，认清自己；向外，认清行业。先说第一个。

认清自己才能改变。过去这一年半，我认清了两件事。第一，我是一个需要小步快跑、快速迭代的人。我很难用"十年磨一剑"的方式做事，这跟我之前的经历有关——我们就是用高频测试、快速迭代跑出来的；也跟我的性格有关，我是一个给自己压力很大的人，需要不断去放大机会，而不是在一个极长的忍耐周期里熬着。

所以公司在组织层面也要适配：快速学习的组织、敏捷的开发流程，以及一套完整的从测试到产品迭代的闭环。这件事到今天给了我很大的价值，因为它非常适配一个绝对0到1的赛道。在成熟赛道里，总有"大哥"可以抄，90%的东西是确定的，10%靠单点击穿。但在绝对0到1的赛道，没有大哥，甚至没人做到过单产品超过5000台，你很难去赌一个天才式的爆发。

当然，可能有人事后发现自己是天才产品经理，做了一个产品就对了，我不排除这种可能。但我今天不认为自己是天才产品经理，而是要在真实的用户侧找到需求的产品经理，所以作为公司的创始人和CEO，我要让这家公司在我们笃定赛道终局正确的前提下，活到赛道成功的那一天，并且成为牌桌上最重要的玩家之一。

所以我更愿意相信小步迭代、高频测试。哪怕第一代产品只能卖1万台，我也会在1万台里找到下一个3万台的需求，在3万台里找到10万台的需求。这是维度上的迭代创新。而第一个1万台在哪里？今天大家也不知道。那怎么办？你需要认识到，今天的技术边界决定了今天的产品边界。成熟的技术可能只有A、B、C，能做出的产品形态相对固定，你要在用户侧测试这些技术能满足的哪些需求是真刚需，还能被今天的技术很好解决。我们认为这就是成功的产品。

所以这两环——无论是今天怎么找到第一个1万台，还是未来怎么从1万台到3万台再到10万台——高频测试、小步迭代都是更好的路径。如果你不是天才产品经理，这样可能更好。这是我过去一年对自己最大的认识之一。

第二个变化，是我发现自己一开始没有足够尊重这个行业。怎么说呢？具身智能的技术变化速度，包括整个泛AI领域，远远超过我自己的想象。

坦诚讲，我没上过太多年的班，只有一段非常重要的职业经历，很容易沉浸在自己的惯性里。但创业三四个月的时候，我幡然觉醒——我们在一个高速变化、快到无法想象的赛道里。如果用以前的做事方式、组织方式、招人方式，肯定不适配。

认清行业特点之后，要克服自己的惯性。我跟很多创业者不一样，不是学生创业者，也不是第一次创业，所以有一部分经验、能力、资源，包括打仗的意志力。但坏处是你也会有自己的惯性。克服惯性非常重要。

从那一刻开始，我意识到自己在行业里有三个明显不足：第一，没跟上技术的高速变化，那时候技术已经变化到我们可能已经掉队了；第二，没有足够适配的组织文化，怎么让年轻人在这里发挥出来，跟管理一个成熟公司不一样——这次创业前，我在上一家公司管1500人，和今天做一家创业公司，逻辑完全不同；第三，不知道怎么吸引全世界最好的人才。

所以肯定是从我做起，我先自己去学习技术的知识常识，分几个阶段：第一阶段，学到自己能够跟行业里的友商对话；第二阶段，能够跟行业里最好的PhD和学者对话，我不说讲的话对方一定认可，或者别人讲的我一定能听懂，但我至少能够去分辨谁是好的；第三阶段，真的能够吸引到他。

当技术知识达到一定层面后，我又具备大家不具备的东西，比如对需求的洞察，对行业长期发展的判断，对产品的理解。这也是为什么我们能招回来最好的华人科学家。

招人是这样，组织文化当然也是。今天年轻人需要一个宽松的环境，这个宽松不是说没有目标，而是在管理方式上解绑，更多以极致结果为导向，让足够优秀的人在这里互相学习和促进。

招人的标准，我觉得有三点：第一，好奇心，对这件事有足够多的好奇心，愿意学习；第二，比较强的责任心，能在公司里承担角色；第三，更重要的是对这件事本身的相信和热爱。

到今天，我们只能吸引双向匹配的人。如果今天你想去NewLab做纯research，那我们不是好地方。但如果你希望把最好的技术变成实际可用的产品，看到自己的技术转化为了什么，那我们这里是很好的地方。

这也是我在克服自己的惯性，让自己真正成为这个行业里的人，从技术层面、知识层面去补。

基于这些之后，我也有了自己的理性判断。在公司塑造一个好的氛围，同时建立起真正的人才技术梯队。这两个点，是我过去一年变化很大的地方。

到今天，我觉得状态比较好。虽然还有很多问题，但感觉走在正确的道路上。每天起来都觉得充满希望，知道自己今天要填十七八个坑，面对五六十个挑战，还有员工的各种问题，但你知道这是在正确的道路上。因为两件事：第一，终局你看到且相信；第二，打碎自己，打碎自己的认知和惯性之后，也在重塑自己和重塑组织的正确道路上。所以状态还可以。

ZF： 你刚才说花了很多精力学习行业知识，主要就是通过跟 researcher 聊的方式吗？

郭人杰：对，我自己的学习大概分三个阶段。

首先是从最细微之处请教。我跟科学家从最基础的问题开始问，大家也不会觉得我是傻子，我就是不懂，不能假装自己懂。这事本身对我来讲也不难，毕竟本科也是学工科的。但最大的问题是，你会发现今天对技术的判断能力在那个阶段肯定不够。

所以到第二阶段，才会去跟很多 PhD 和 researcher 聊。核心还是吸纳最前沿的理解和判断。知识是第一步，理解和判断是第二步。聊到足够多之后，就会衍生出自己的第三步。毕竟你知道自己在做什么，对行业也有一些判断。第三步是，当你有足够多的知识，也吸纳了地球上最聪明的大脑对这个事的判断和理解之后，你会衍生出自己的理解和判断。

到第二阶段，我们能招到一些好的技术人才。但到第三阶段才能找到科学家，因为每个科学家都有自己的判断，你只能找相信你的判断、跟你判断一致的人。这大概是我自己的一个历程。

ZF： 你聊的这些 researcher，海内外都有？

郭人杰：全聊。国内就不说了，疯狂聊，见到人我就先挖。遇到好人就不能放过，总归问一句来不来，你也不掉一斤肉。

国内肯定是疯狂聊。我有很多投资人，投资人给我介绍的人，我基本全聊，那时候在疯狂学习阶段。最近稍微频次降低了一点。

ZF： 那时候什么频次？

郭人杰：每天要见很多人。不是纯为了招聘，是为了自己学习。投资人也很爱给我介绍，他们拉群我真会去聊。有些创始人拉群也不一定会理你，但我是真聊，每个人都聊。我相信这也是经过一轮筛选的，大家拉给我聊，要么觉得对我有帮助，要么有启发，要么觉得是真大牛。

海外就是我自己认识几个关系比较好的 PhD，以他们为基点，很快就混进那个圈子了。一开始是什么聊天方式？大家发现彼此在互补，他们也想从我身上听点什么，我当然想从他们身上听点什么。今天海外的 PhD 也很关注国内的变化。我还挺吃惊的，有一次去硅谷，发现有 PhD 还听过我的播客。我还在想为什么会听过我的播客？后来发现大家其实都知道自己如果想创业会欠缺什么，所以会去听怎么做产品、怎么做商业化。对我来讲，是想跟他们学习今天对技术的理解和判断。

所以我很多时候在硅谷见 PhD，就问三个问题。

第一个问题：今年你看到的最大的变化和新的东西是什么？第二个：这个最大的变化有没有到可以用的程度？如果到了，你会先用到哪里？第三个：如果这东西成熟了、可用了，最好的人是谁？如果这三个事都跟我判断差不多，我肯定很快就回国。如果有偏差，我就留下来继续找。如果今天所有大家判断为快速变化中可用的东西，我们都掌握了 70%，我认为就在公司的安全区间。

我们要构建的是一个家庭具身智能的开拓者和长期引领者。开拓者这部分，我们之前已经做到了——用可工程化技术解决今天的用户需求，找今天哪些技术可以工程化。

但长期的驱动，一定是哪些技术还在高速演变。这些演变的技术会驱动产品一代代变化。如果技术成熟的过程里，我们完全不会，就会变成被颠覆掉的那个人。今天可能做了一代产品，结果一个高维技术下来，就没了。这个肯定不是我们希望看到的。所以如果判断中有快成熟的技术，我们会快速布团队去做。

所以我跟他们聊，尤其是跟海外 PhD 聊的时候，更多还是问这些问题。国内你很多次都能见到，明天可能在北京见三个，后天在深圳见 10 个，很正常。但硅谷去一趟，需要做一些心理准备，公司要一周没有你。尽量把这三个问题问清楚：今年新的东西在哪里？是什么？会用在哪里？如果能用，最好的人是谁？每次如果跟我的认知一样，很快就回来；没有，就多待一会。过往几次都待得比较久，8 月份肯定会再去待一段时间，不断确保我跟大家对齐。也有对应的团队去补齐这些高速变化的技术。

产品方法论：安全、全自动与高频测试

ZF： 我听过你去年的播客和采访，你当时提的也是小步迭代、高频测试。过去一年，这个方法论本身有没有做一些迭代？

郭人杰：我觉得有非常大的迭代。

首先，起点变了。以前做追觅，面对的技术都是已经可工程化的，你测出一个好需求，大概率能做出来。但今天不一样——你说拍个机器人在家做家务的视频，肯定很多人想买，问题是你做不出来。所以起点到底是什么？我今天补全了前半句：一定是可工程化的技术，解决实际的用户需求。可工程化是起点，测试的核心是对用户需求的满足。

在我看来，今天具身智能领域真正成熟的技术其实就两个：第一，移动能力，也就是小脑能力的高度成熟；第二，多模态交互能力。就这两个。

移动能力带来的是一个可以全屋覆盖的硬件形态。以前轮式很容易卡住，低矮空间、门缝很难进出，但做一个"小人"的形态可能就能做到。第二个是交互能力，只有机器人能实时看到你的人脸、知道你的情绪、理解你的环境，其他摄像头用完就关了，但机器人可以开着摄像头在家工作。

基于这两个能力边界，我们去做大量的用户匹配。测过孩子、老人、年轻人、宠物人群、送礼人群，最后得出一个能跑出来的产品形态。所以起点非常重要。

第二，我引入了一些自己的先验判断，给测试划定了边界。不能毫无边界地去做产品形态。我的两个先验判断：第一，安全；第二，全自动。

今天一个进入家庭的消费机器人，这两个点是底线。技术边界框了横的，我给它设定纵的——安全和全自动是前提。

安全为什么重要？我们做过进入家庭的机器人，今天如果不安全，根本进不去。以前扫地机器人夹个猫尾巴都会被全网喷。进入家庭的机器人，安全是对所有家庭成员的：老人、孩子、宠物，任何对一方的不安全都会隔离掉整个人群。你可以有十七八个功能，但没有安全性，一个功能都发挥不出来，因为不会有人让你进去。

第二是全自动。做过扫地机器人让我们非常理解家庭场景。以前扫地机稍微卡住、缠住电线、不工作了，人一定会吐槽——变成了我来服务你，不是你来服务我，那你又叫机器人，凭啥？

所以全自动不是指用不用遥控器，那个太初级了。更重要的是，它是不是真能自己定位、建图、避障、充电。如果我每次回家还给你充电，但凡忘记充，你今天就不工作了，我也没法接受。还有跌倒爬起，今天不能在家庭里卡住之后动不了，或者跌倒站不起来了，得人回去救。这就又回到人服务机器人的逻辑里去了。

所以安全跟全自动是前提，是不会动摇的前提。大家看到我们做的形态、体积跟别人不太一样，根源就在这里。在测试的前置条件里，我给团队也给自己定了这个直觉判断。到今天我不觉得这事儿不对。

ZF： 你说的安全，是不是就意味着一些超大重量的机器人很难进入家庭。

郭人杰：我觉得进不去。机器人在说服用户你是安全的之前，很难进去。

大家可以想象15公斤机器人是什么概念？30斤的，无论是塑料还是铁，今天谁能承诺保证这个机器人在家一定不倒？很难承诺。30斤的机器人，伤到家具都是小事，如果家里有小孩和宠物，不可能会有人让你进去

这也回答了为什么我们要从小往大做。首先是技术原因：今天技术还没有成熟到能操作的时候，长那么高、长手好像就没有价值，只会增加用户成本。但第二个我很重要的思考就是安全性。

我们实测过，就我们这个体积跟猫是可以共存的。很早期还是骨架的时候，测试跟猫的交互，发现猫一点都不害怕。很多人看这个视频，以为我在身上擦了猫条，不可能，我绝无可能干这件事，这就是实打实的交互。你必须让所有家庭成员都不害怕，这是真的前提。

今天扫地机是过往10年唯一被大规模量产且唯一进入家庭的机器人，还是可以总结一下为什么是它。第一，技术成熟到解决了刚需。第二，这个形态起码在我刚讲的层面上，解决掉了很大部分。而且扫地机在很多代的过程里，不断把全自动能力无限释放——云鲸当年做自动洗抹布，人不再洗抹布了；自动集尘，人不再倒垃圾了；后来连换水都自动上下水。你就在自动性上不断迭代。

所以今天如果一个机器人要在家，你又给它充电，还要遥控，有些场景里人还得去救它？我觉得安全和全自动很重要。逻辑上我也不该讲这些，因为这是我心里非常重要的商业判断。但也没关系，市场足够大，我相信更多形态会进入家庭。真诚希望，如果大家想进入家庭，这两个事值得借鉴。

ZF： 那你们做 JUPITER 这款机器人的时候，当时的考虑是什么？

郭人杰：技术探索。就像前面说的，公司实际上有两层：技术层和产品层。我们一开始只有产品层，因为我创业就是认为小机器人可以进入家庭，所以一直在做产品。但做到第四五个月的时候，意识到技术变化太快了。

产品雏形已经做得差不多了，但技术变化太快，很快意识到如果把某个东西加进去，形态就会变得更好。比方说第一次把强化学习引入进去，发现它从一个很有限范围内移动的机器人，变成了全覆盖的机器人。这个东西一引入，形态完全变化掉了。那时候就意识到，必须要有技术这一层。技术这一层如果不构建，总有一次会被颠覆掉。这完全取决于竞争对手对我们的仁慈——他愿不愿意颠覆掉我们？

所以我们现在构建了6个技术点，无论是模型层、关节模组、情绪识别模型，还是整机结构。回到您的问题，为什么公司会有80厘米、1米2、1米6这些不同尺寸的机器人？因为它们也在做技术预研。今天做本体结构，大市面上的这些本体，我肯定也会去有。市面上的机械臂我也做复现，关节模组也做复现。

事实上公司肯定还不止一款 Jupiter，等会带您转一圈，80厘米、1米2、1米6，很多机器人。对我们来说就是6个技术点、6个技术团队。我们会给它一些相对冗余的资源，让它去探索。探索出来的形态，如果能做出更好的机器人，我肯定让他做。但这更多对我们来讲是技术的创新和预演，给大家看到，而不是今天就要产品化的东西。

第二，我自己核心还是认为要尊重技术变化速度。为什么一定要复现行业首先？哪怕我觉得这个事再遥远，也不能赌。万一今天有个天纵奇才，明天就把这事解决了，我们也得尊重这种可能性。

我们就把行业里面有的东西先都复现出来。复现出来之后，follow住这个变化，我们就落后有限时间。你不能所有事情都做到领先，但我们的落后是有限时间，不是0到1的问题，是0.8和0.9的问题，或者0.7和0.9的问题，这在我的范围以内。核心还是尊重技术和它的速度。

ZF： 这更像一种风险兜底机制。

郭人杰：非常像。底线是风险兜底，上限是能不能一直在牌桌上。这非常重要，因为今天一定要穿越周期。

这也是我今天觉得自己挺不一样的地方。我没有想那么多一年后、两年后会成为谁，但我想了很多……五十年后我会成为谁？二十年后我会成为谁？这是我比较在意的事情。伟大公司嘛，两年能干出一个伟大公司，我不知道这概率高不高，但做出一家伟大公司需要点时间吧。所以还是足够长期做点事。

这个投入在今天……我经历非常多质疑，大家就觉得你一个创业公司，做这么多东西。但我大部分时候也没法解释，人家骂完我了，我也没机会解释。我也不想解释什么，这是我心里的逻辑。我一直认为逻辑存在，事实就会发生。

ZF： 前两天我正好看了马斯克一个采访，他说做事情就是先把一条技术路线所有的负面和障碍因素去掉，推到极限，看能不能成，如果能成就做。然后问题再逐步去解决。

郭人杰：是啊，我觉得这非常重要。今天早上我就在想这个事。用您话里的翻译，所有今天的负面问题，都是那些尝试过一两次失败的人总结出来的。或者还没尝试过的人，吓唬自己总结出来的。

那为什么不能？就是为什么不能？这是我不相信的事情。而且我事后总结，我觉得是因为很多人并没有真的做过0到1。大家的成功路径里都是1到10，10到100，所以你总会跟一个创业者说，你就做一个事，把这个事做到10倍好。

首先，你赌一个点，一个事做到10倍好，意味着其他9个点你起码知道了吧？如果一个事有10个成功要素，意味着它肯定有个对标，在其他9个点上有明确对标，所以你才会劝他在一个点上做到10倍好。

我现在听到这种话，非常容易分辨是什么路径依赖。一旦说这句话，就证明大家在过往成功案例里，基本上都是1到10或者10到100的创新。已经有大哥明确做过90%的事，你可以对标做，然后把一个点击穿。

第二是兼听则明，每次大家质疑我、吐槽我，我都会回来思考。思考出两种结论：第一种，我理解了你，为什么你跟我不一样，这很重要，理解了你，我也没什么好说的。第二种，发现自己还是有些不足，即使框架不一样，但我一定有错过的一些思考。所以也会完善自己。

基本上只有这两种结论：要么理解了你，要么完善了我自己。几乎不会太有情绪，大家质疑我、挑战我，我觉得还挺感谢的。

ZF： 能不能介绍公司目前的产品矩阵？

郭人杰：可以。我们今天内部基本上是这样：首先从小往大做。

因为心里对安全性的考量和技术路径的变革，第一代可能是50厘米的形态，第二代是80厘米，会带上一些简单的、非泛化性的操作，第三代做1米2的形态，具备一些泛化性的操作能力。七到八十厘米主要针对地面，一米二是说肩膀，因为肩膀超过桌子，针对桌面。这是我们大概内部的产品线规划。

所以这里面就是看技术成熟。今天可控的技术可能就是移动能力和交互能力，首先我们肯定是一个具备交互属性的移动硬件终端。比方说把摄像头移动起来，可能变成老人的看护，你随时随地打开看到老人的情况，也可以做吃药提醒、跌倒检测。做一个移动的照相机，可能变成宠物的家庭移动跟随拍摄，可以做高光剪辑，甚至接入大模型，可以跟狗对话，去拍摄，记录交互的过程，包括孩子，给做些陪伴。第一代可能发挥这个能力。

第二代把能力继续往上迁移，具备一些地面的操作能力，比如把大颗粒物、归纳整理的事情可以做。第三代可能做一些泛化性的操作。这是我们内部判断的发展路径。

技术路径之外，形态上我们今天做人和类人。因为我认为还是要让他有人格，"让人当人"。人形机器人非常重要的一点，是要让大家把他当人一样去对待。因为你把他当人，你会要求他记忆你的情绪，了解你的生活习惯，给你做一些特异性的反馈。为什么是瓦力？因为瓦力被大家认为是一个外星人。虽然形态上是履带，有稳定性、成本优势，但被大家认为是个人，这个才是非常独特。其他轮式和履带式形态很有可能被认为是车。它被认为是个人，所以我们坚持人和类人。

所以今年除了瓦力，可能还会做一两个新的形态。但我们还是坚持它有人格这件事。

ZF： 为什么要做户外这个场景？

郭人杰：对我来讲就是家庭，肯定不只是室内，还有广义的户外场景。核心还是前面讲的，第一代就是移动能力和交互能力。今天履带式这个形态，在户外移动能力可以被很大程度上发挥。比方说肚子里是个储能电池，后面可以拖一个50公斤的露营车。所以在一些庭院场景和一些露营场景里，它可以把所有重物负载，跟随你，做一些记录、娱乐的属性。同时它又是个IP，有很强的交互属性。

核心还是移动能力加交互能力的叠加。在户外我们也能想到移动能力发挥的价值，也会把它对应地做产品化。

ZF： 如果给机器人的功能排优先级，你认为最重要的功能是什么？

郭人杰：您说是终局还是今天？

ZF： 可以分开说。

郭人杰：今天实际上它在家里还是只有移动和交互的属性，所以核心就是把那些硬件不能移动的移动起来，比如移动的监控、移动的照相机。我非常通俗地跟大家翻译，我们在做什么事：就是一个移动的照相机，加移动的监控摄像头，加移动小爱音响，加移动AI agent，这就是今天我们在做的事。

功能上，比方说老人有的就不接受摄像头存在于家庭里，但今天一个移动的摄像头，因为是人形，对老人来讲是个陪伴，就解决了孙女、孙子孙女和子女随时看护老人的需求，因为老人能够接受他在家里的存在。

那比如对于宠物，有的宠物主上班可能在摸鱼看猫，今天就有了一个跟宠物等高、而且宠物不害怕的形态，可以跟随交互拍摄，每天下班看到高光剪辑，这些都是实际的功能价值。包括孩子，甚至年轻人自己是我们最近内测下来非常大的需求。年轻人跟自己日常的一些吐槽、交流，有几个特点：第一是绝对忠诚，它确实不会背叛你。第二是它确实是一个比较暖的角色，可以给你一些正能量的激励和反馈，核心是一个交互的过程。第三是记忆，它甚至长期比你更懂你自己，因为很多话你说了，吐槽过也忘了，但它可能会一直记着

终局我畅想一下，可能会有点像一个终端。比方说手机，作为移动终端，如果没APP，其实就是打电话、发短信、上网、拍照，也是个硬件集成，把电话、照相机集成进来了。但有APP，里面就不一样了。我觉得未来机器人有点像这个，它会有生态，会有自己的agent store。那时候可能叫app store，现在可能是AI agent store。所以每个人都会有很多功能延展。

今天事实上我们给老人还可以写回忆录，聊康养养生，帮他打车。给孩子睡前故事模式、角色扮演、过家家，心理健康监测。不同人群有不同用处。

其实到最后它有点像……我做到今天，为什么最近会在公司提，说我们有可能成为这个时代的苹果，当然不是口号。做到今天，反正非常像个终端。这个终端的特点是什么？大家老会问这产品卖给谁？我其实也很受这个困扰，把它卖给谁？因为我总觉得它是人人都可以用的。

但后来我想通一件事。有一天有个人问我，电视卖给谁？老人可以看戏曲，孩子看动画片，成年人刷剧，每个人在这个终端上都能找到自己的应用。手机卖给谁？孩子、老人、成年人，大家用的都是不一样的东西。所以一个终端可能是给所有人，但每个人在上面会找到自己不一样的应用。

我现在发现家里的机器人很有可能最后倾向于这种——不，我非常笃定它就是这种，它就是一个新的终端。到此刻，我并不觉得它要取代手机或者取代谁，它不会取代。它会创造一个新的终端：第一，它的移动和主动交互能力。今天它作为一个终端，不是人去触发它，是它来触发人。因为它能够移动，能够主动地跟你交互。

第二，多模态的能力。今天哪怕单纯聊天，把手机上的豆包给孩子用，孩子用完豆包就紊乱了，不知道谁是谁了。但机器人我肯定能分辨，因为我看到你的脸，你是爸爸，你是孩子，我就跟你俩聊不一样的东西。多模态这个事，有视觉这重信息，就会完全不一样。

所以我觉得今天家庭的机器人最终可能就是一个新的终端形态，特点是主动能力和多模态能力。基于这两个，它会原生于自己的agent store。并不是所有事都原生于机器人，但总有事是原生于机器人的。怎么思考这个过程？我觉得当它主动向你发声，会变得更好的时候，它就原生于机器人。所以它会有一个自己的agent store，每个人会在里面拖拽一些自己的功能，然后用起来。这是我们对长期的想象。

ZF： 现阶段，如果对比扫地机器人，当时很多家庭都买，确实属于刚需的功能性需求。放到机器人身上怎么看？比如情绪价值是排在第一位的，还是户外一些杂物的功能，室内还有一些别的，比如能拍照，还是能给我提供一些建议？

郭人杰：我觉得首先最大的，一定是情绪价值的陪伴。这是没有被满足的需求，而且它会越来越好。但我过程里有一个思考：陪伴这个词今天被说烂了。你说你是陪伴，大家第一反应很难付很高的溢价。

所以我认为它是一个长期真正的功能，但你得因为其他功能买回去，发现它跟你的陪伴很不一样，产生了粘性。无论谁买回去，后面都是这个价值最高。但我们今天得解决怎么买回去的问题。怎么让用户付费？这就回到了为什么一定要做测试。我们要测今天用户为哪个功能能够付费，买回去，他肯定是交互为主。这个我相信，我们在做一些内测，屡试不爽。有些用户放在床上当孩子一样每天抱着睡觉。你发现最后大概率还是后面那个事，但前面得找一个入口功能，让他能够付费。

第一个就是老人的陪伴看护。为什么？因为这东西没有替代品。

当年第一次看到这个产品，我畅想小机器人放在C端上能够用在哪里，第一反应就是老人。因为我爷爷就不接受摄像头，我装一次他拔一次。但你说我想不想看到，我肯定是想的。但我装一次他拔一次，怎么办呢？那一刻你就发现没有设备，没有一个很好的设备能做到这件事。

而且，以前做扫地机器人的时候，到了一定阶段，扫地机器人有双向音视频功能，有的老人用户不是用来扫地，是在父母不接电话的时候，把扫地机器人开出来，开到旁边冲他们喊话。后来我发现这个需求没有被满足。及时能够看到家里老人，知道老人的情况，是子女和孙子孙女的刚需，但没有好的设备。

后来我们真实测试下来，效率很高。而且这不是国内测试，海外和国内全部都是这个结果。今天哪怕在海外测试，老人的群体效率最高。为什么？因为购买者能听懂——老人的子女和孙子孙女能够理解，今天在这个场景里没有一个替代品。

所以今天你创造了一个老人可以接受的陪伴产品。今天甚至你给他做个轮子，老人都不一定接受，因为你做个轮子，老人讲就是个摄像头。你只有是个人形，老人觉得，噢，这是个小生命，这是个陪伴。而且为了印证这件事，我们去线下做地推。在线上测完之后，我意识到子女和孙子孙女为什么愿意付费？是他们能够理解老人能够接受这个产品。老人一旦能够接受，在家庭里我的需求就满足了，因为我要随时看到老人。

我们就去线下做地推，老人是不是真的如视频里拍的那般能接受？发现老人就是能接受，聊得可开心了。

这只是举个例子，其实还有很多，最近陆续发现了很多。所以为什么我最近特有信心，觉得它最后会成一个终端。家里有大量的需求没人办，大的需求没被满足，只是我以老人为举例，这是一个非常明确的点。

商业化路径：从 B 端到 C 端

ZF： 你们目前有两款卖得比较好的产品，分别面向什么群体？

郭人杰：主要是室内和室外两个场景的人群。

ZF： 没有什么年龄或者B端/C端的分类

郭人杰：我们现在其实是以 B 端为主。为什么？因为我们太了解 C 端了。一旦太了解 C 端，反而不敢直接卖 C 端。第一代产品嘛，你肯定不能赌说今天一定对了，或者技术已经成熟了。过程里肯定会有一些问题，包括质量不稳定。但如果产品还不稳定就卖给 C 端，这个问题会被无限放大。

我们做过太多 C 端产品了，B 端有两个好处：

第一，每个 B 端客户要的是一个单点功能，更多是单点功能的放大。比方说放到幼儿园，可能就是需要拍摄功能，穿梭于小孩之间，每天把小孩的日常拍摄下来，家长在后台选自己小孩的照片视频。只要这一个功能，他觉得很好。以前没有能够穿梭于小孩之间、足够安全、小孩还愿意跟他玩的设备。再比如跟涂鸦智能家居联动，可能更多扮演一个移动的小音响，把网关打通，随时随地能够控制。就是单点功能。

第二，相对来讲容错率会高一点。坦诚讲这里面会有个测试周期。但直接走向 C 端，基本上任何一点问题就会被喷。

所以我们的测试路径是这样的：先通过可工程化的技术，做一个硬件能力边界内的产品形态，放到线上和线下做测试，找到 C 端用户会为什么样的功能买单。测完这一步，先不急于做 C 端，基于这个功能倒推回 B 端的场景。

比方说今天测出孩子这个人群有需求，那我们就找幼儿园。大概率能打动，因为你在 C 端已经测出它是真需求，到这个场景里可能也是真需求。所以我们在 B 端拿订单。拿完之后给自己三个月时间，在里面做交付，单点功能通过不同场景跑通，把交付和质量跑稳定。然后再做 C 端。C 端今年应该八九月会上，大概这么个路径。

ZF： 你说的这个 B 端，其实有点像传统的卖家电经销商？

郭人杰：不是，其实就是场景方，比如幼儿园、学校、商场这类。

ZF： 你们现在整体的商业化规模是什么情况？

郭人杰：我们现在手里已经突破 3 万台订单了。现在正在陆陆续续交付。每个客户都是先进几十台、几百台，在他们体系里做测试，也会暴露一些问题，我们再去修缮。7 月份能滚动到几百台量级，8 月份滚动到上千台。基本滚动到上千台量级，就会意识到这事比较稳了，能交付稳定，质量稳定。所以计划 9 月份上国内 C 端，11 月上海外 C 端，大概这么个规划。

ZF： 主要哪几个产品？

郭人杰：就是小人型（M1）和小瓦力（W1）。今年其实就商业化这两个产品线，小人型和类人型瓦力。公司就做两个产品，但大家会以为我们做十七八个，反正……没关系。

ZF： 你自己现在研发一款机器人的时候，会深入到哪个环节？

郭人杰：每一个环节。我自己是公司最大的产品经理，核心是定义。从用户客户的角度，长什么样？外观一定很重要。然后细节处的功能体验，从参数的设定到实际上表达出用户体验，这些基本都会参与。

ZF： 我看你之前还说过一句话，说你就做到 demo 定义的阶段，后面事情就放手给团队？

郭人杰：其实就是这些，把产品侧做到一个我认为比较好的雏形。这个时候后面基本上就是剩下的开发。预研完成了，怎么到量产？这件事我简单理解三个环节，自己会去做：

第一阶段，产品的雏形定义和雏形做出来。第二阶段，用户的测试，测试到功能的收敛。第三阶段，基于功能的收敛，做出真正的 demo 机器。我会完成产品的定义和 demo。后面走向量产，确实不是我最强的能力，但公司有足够强的人，比如 20 年经验的工程师，比较擅长做量产导入，有很强的供应链管控能力，产线的问题解决。这是我们在行业里相对比较出众的能力，确实我们知道怎么做这件事。

ZF： 您觉得 C 端市场打开要多久？其实在追觅，从几千万做到 60 亿，也就两三年时间。

郭人杰：我自己感觉今年应该是个上万台，起码上万。明年希望能够到 5 万台量级。后面就不可估量了，因为一旦到 5 万台，就迎来放量了。单产品能做 5 万台，意味着某个需求触通到了，触通就有机会把需求做深。

坦诚讲，为什么内部有时候会讲，我们要做机器人的大疆？因为大疆当年被当做航模买回去，但很快发现了影像这个大的需求。我相信需求诞生在用户端。可能先花一些时间，哪怕先接受从 2000 台、5000 台、8000 台到 1 万台这个过程。然后 1 万台到 3 万台，3 万台到 5 万台，依然是很痛苦的过程。可能就是一个小需求、两个小需求、三个小需求、10 个小需求叠加起来的。但到了 5 万台，我觉得就有机会找到一个很大的需求。真的放量，两三年吧。

ZF： 您过去大家对您的认知都是一种非常强的销售能力，做爆款的 B 站视频也好。这些经验还能在现在做具身智能复用吗？

郭人杰：我觉得这事挺有趣。当时大家总喜欢讲我发明了什么吸泡面，但一定还是产品为驱动。今天一个很次的产品，吸十桶泡面也不会有人买。所以还是产品需求，核心还是那个节点。

我们从 B 端往 C 端转型的时候，我意识到很重要的事：原创性定义还是很重要的，哪怕你是性价比，也要定义出属于自己的功能。然后跟研发打合，这些功能怎么实现，花两三个月时间实现，然后后面才是营销端的操盘运营。

所以回答你的问题，这里面肯定有大部分能力是可以复用的，比如产品的定义，不同研发方案当中的选择。这些都是我们做过的、比较熟悉的事。再到后面，上市之后的运营跟销售。这肯定是个全链路的过程。

但这里面大面上的逻辑都是高频测试。坦率点跟大家复盘一下，吸泡面这个事怎么出来的？其实就是当时不知道怎么卖这个东西。但我们要测试，测过吸头发、吸牛奶、吸水、吸猫粮、狗粮、猫砂、狗砂，有一天吸泡面爆了。那只是我们在这个里面竭尽所能地看，什么东西可以引爆这个点？

事后统一总结是因为吃泡面，泡面倒到地上，家里是个灾难时刻。其他东西都能想办法解决，猫粮狗粮稍微扫扫都能搞定。泡面你不知道该怎么弄。所以有一个东西 1 秒钟切掉，你会觉得很震撼。但事前我们怎么知道？根本不知道。

我为什么非常笃定去做测试？因为我觉得 0 到 1 里面，测试，摒弃自己所有的经验判断，摒弃所有主观去做测试，客观地看数据，这是非常宝贵的事情。所以我才会说，您刚问那个问题，对也不对。对是表面上那些事我们一定坚持，但最后只有一个内核，都是测出来的。

您可以复盘一下，当时的我怎么会懂营销？怎么会是营销天才？不可能。我也不可能是产品天才，不可能是营销天才，不可能是运营天才，不可能，都是测试出来的。我们更愿意在打破自己经验、打破自己意识上的禁锢，去做客观的测试，找到效率最高的点。无论是产品的功能、研发的解决方式、最后卖给的人群，还是最后表现的形式，都是测出来的。最后每一个环节效率比别人高 20%，整体效率可能就比别人高了很多。

都是那种过程。您问那个问题原因是什么？倒找回当年大家给我贴的那些标签，最后这些事的成功背后只有一个逻辑，就是打碎自己一切的迭代和高频测试。因为当时太年轻了，什么都不知道，不可能是天生营销天才。我都不知道啥叫营销，那时候。不可能的，这是测试。

从产品定义，你看那时候我们怎么做？经常每一次做 5、6、7、8 个产品组合。大家很诟病我们型号多，但其实本身就在做测试。我们不能判断，A、B、C 三个功能，A+B 是一个产品，还是 A+C 是爆品，还是 B+C 是产品，还是 A+B+C 是产品。只能尽量以某种形式呈现给消费者，让消费者做选择，最后收敛回一个或者两个。

所以我们确实比较相信这个逻辑。在未知的情况下，高频测试肯定有浪费，但长期看可能是个最高效的方式。

ZF： 你刚刚提醒我想到一个问题。扫地机相对形态可能长什么样，最开始至少有个雏形。但机器人从你们在做就可以看出来，每一个都长得不一样，这意味着对你们的创新迭代速度有很高的要求。

郭人杰：这就解释了为什么做了很多个形态。很多人疯狂质疑我们，说你怎么做这么多形态？其实我每次都在想，大家问这个的前提，可以扪心自问一下，你觉得什么形态是对的？

如果你也不知道什么形态是对的，那你今天在做这个事的正确方式是什么？是不是扩大工作的成功概率？如果你今天很笃定，那我 respect，你可能是个天才产品经理，我只能向你学习。但如果你也不知道，只是单纯质疑"你做多不对"，这事好像不太对。你哪怕跟我笃定地说，今天就是狗，或者今天就是轮足，或者今天就是哆啦A梦，我都能接受，这是你的判断，我尊重每一个人的判断。

只是对于我来说，今天不太想，也不太敢给公司下这样的判断。今天就认为小人型一定对，还是履带式一定对，还是狗一定对，还是轮足一定对，还是比方说 IP、类人型的宠物 IP 一定不对，我不知道。所以我们一方面会观望。今天第一层面，我们自己先尽最大可能，保持灵活性跟快速响应，多做几个形态。

人形、小瓦力，今年还会做一些 IP 版本的人形，类似宠物的 IP，但你把它当人。为什么只做这些？因为我自己有个判断，人格很重要，这个里面一定要人把它当人的形态，我们才会去做。但这里面有没有一种概率，今天市面上最终狗成功了，或者轮足成功了，或者某种形态成功了？这是今天在我的认知以外的事，因为我会认为它没有诞生人跟人级别的交互。但有没有可能我的假设就错了？也有可能。

但我们就保持，今天无论其他谁成功，我们也能够用快速的三四个月去跟上。我们不担心这件事，这是我的底气。只要我们的技术梯队在那个层面上，今天哪怕一个人先跑出来了，跑了上万台，我就可以干过他。这个事是我们的信心。

回到您的问题，我认为就是因为绝对的 0 到 1，你才只能更大范围测试。自己也尽量在可控成本、可控管理能力之下，多一些测试的可能性。但你可能还是有个框架，我刚讲的人格可能是我们自己的判断，但我依然保留自己判断错误的可能性。那可能加起来要准确，我们就在技术层保持对今天市面上技术的全覆盖，底线是哪怕今天自己的判断就是错，技术能力可以快速跟上市面上最后被后验是对的那种形态，我们依然有可能是最终的赢家。这是我自己的逻辑。

ZF： 而且从用户视角有个吐槽。我觉得现在很多人形机器人，外观和审美，怎么说呢？让我一个……把我定位为狭窄的女性用户吧，审美上首先它出现在我家里，我就觉得长得多少太冷冰冰，或者太那个什么。现在大部分我们看到的，能打动我审美的真的非常非常少。

郭人杰：非常少。我事实上认为，没有人认真地让机器人进入家庭。讲两个点：

第一，你但凡真的拿到用户家庭做测试，我不相信安全性只有我今天在这宣扬。你真的想进家庭的机器人，放到家庭里去，让大家看看，让家里的父母感受一下，说说他会不会有这种担心？这是一个事儿。

第二，为什么您说的外观？我觉得也是因为大家没有认真地想让它进入家庭。你但凡想让它进入家庭，是不是就得考虑设计，包括跟家具的贴合程度，以及每一个零部件的防夹手，这都是非常重要的事，你怎么阻挡小孩去跟它玩。宠物就更不可能。所以外观设计是一方面，外观的安全性也是一方面。

当然肯定也有人关注到这件事，如果关注到我很尊重，说明大家认真在做这件事。但如果大家还没有关注到，我觉得是因为行业还没开始认真做这件事。

技术布局：关节模组、小脑与模型

ZF： 接下来聊聊技术。我看你们模型侧、小脑，甚至自研电机。你怎么定义技术上一定要覆盖哪些环节？哪些环节可以借外力来做？

郭人杰：我大概分三类来看。

第一类，基座模型我们不做。像情绪识别模型，底层调用的还是大模型。但应用层我们会做到底，比如情绪识别、环境识别、记忆能力。为什么？因为我们有明确的需求。今天一定要做到，家里针对五个人有不一样的记忆能力。他跟您聊的、跟您孩子聊的、跟您爱人聊的……肯定是不一样的。这是基础要做到的事。通过声音和面部能够精准定位到人，精度要足够高，情绪识别要足够准，记忆要做到足够长时。我们更多希望构建的护城河还是在"有用"这个端口上。基座模型我们不会涉猎。

第二类，如果今天的基座还不够好，我们就得去创新这个基座。比如关节模组。您提到电机，我们要让它进入家庭，前面反复讲重量很重要。但今天市面上不供给一个能够满足我们重量需求的关节模组。怎么做这个机器人都是15公斤左右。今天我实在无法接受15公斤，只能接受八九公斤，这已经是我极限了。所以只能自己重新做，因为关节模组占了机器人重量可能50%以上。甚至用塑料件做起来，关节模组可能占60%以上。所以必须得减重，自己去做，招了团队去攻坚。

我一定要把它做轻做小，当时给了一个非常明确的指标：电机不能超过200克。为什么？一个机器人可能20个电机，20个关节模组就是4公斤。剩下结构件、传感器可能还得四五公斤，最后极限就是八九公斤。做不到200克，基本上就不能做到八九公斤，怎么办？必须做到200克。当时就去拆解，发现就能做。

第三类，模型这一层，今天既没有应用，也没有基座。坦诚讲，今天对于机器人完整的模型，还没有一个非常好的基座。

我们在模型能力上，很快会让大家看到，九十月的时候。这是第三类，还没有形成应用，也没有形成基座的时候，我们相当于布一个小团队，把技术路径都补齐。

无论哪个技术路径最后被证明……起码阶段性更正确的时候，我们都能够快速地用个60%或者70%的东西先上产品。

ZF： 小脑的部分呢？

郭人杰：小脑我们基本上全解决了。而且我们很早就是唯一在50厘米机器人上部署强化学习的公司。

ZF： 你觉得现在机器人行业，各种各样的标签，有标模型层的，但大家几乎大部分都是全栈，软件硬件什么都做。最终核心的竞争点到底是什么？如果有答案的话。

郭人杰：我觉得是我对公司的答案。从终局来讲，竞争力是什么？

模型这一层，应该是数据。最后我们因为出了最多的货，我们会掌握最多的真实数据，驱动模型有更好的表现。甚至我们自己可以调优出一个属于我们自己的壁垒。这个事在模型这一层可以去畅想。

第二层软件层，我觉得更多是生态。最后无论今天的模型，还是大家不同的产品，最终可能会归一到一个iPhone 4时刻，会有个好产品诞生，进入每个用户的家庭，这个我比较相信。那一刻，谁有更完整的应用生态，谁会拿下更多的用户。我不能说完全不可能，但我觉得我们有机会构建一定的壁垒。

第三个硬件，成本。最后硬件不会有太多壁垒，可能就是成本竞争。所以我们自己做关节模组，这一轮投资人里面有一个，我们会一起定制芯片。核心原因是最终控制成本。今天关键零部件加芯片可能占了成本超过一半，我们把一半的成本全部控在自己手里，这个是比较有竞争力的一点。

ZF： 有没有那些你现在觉得非常重要，但行业里讨论比较少的，整个机器人行业的……你认为的非共识。

郭人杰：我觉得是交互。

但我们因为进家庭，所以我觉得交互非常重要。而且机器人的交互是非常特别的一种交互形式。到此刻，我认为还没有人把一个东西当人交互。比方说豆包，无论在手机、电脑还是音响里，大家都是把它当工具。但还没有出现一个人把东西当人一样交互的东西，可能小时候跟芭比娃娃是这样，但这些是不被记录的。我觉得机器人会非常原生产生一种自己的交互，这个值得做。

融资、组织与个人哲学

ZF： 我看你们最新拿了一轮融资，这次引入了一些不一样的方向，比如蚂蚁，背后是什么样的考量？

郭人杰：之前我们主要还是市场化的财务基金。这轮因为产品进入量产阶段，我们希望把更多场景打开，所以重点引入了很多战略投资人和产业投资人，这轮基本上全是这类。

蚂蚁的引入肯定是一个强有力的背书，我们也会在支付和AI层面有比较深度的联动。后面还有三个产业投资人：

第一个是吉利。我们会在SUV和履带式机器人上做联动。SUV在家庭周末的轻露营场景是很重要的场景，我们本身也做露营，是国内一个比较重要的C端场景。而且这个机器人有些重量，最好能够有空气悬挂，降下去，有一个小的轨道，机器人出来，这是最好的交互方式。

第二个是三七互娱。我们最近花很多精力在产品的游戏化设计上，怎么让机器人具备自己的世界观，跟用户持续交互，也包括线上线下联动。所以会在游戏化设计上做一些合作。

第三个是元禾璞华，大众在芯片领域布局非常深。我相信最终家庭机器人是走进千家万户的，这里面芯片长期还有很大的空间。未来对于不同场景的机器人，肯定还会诞生不同的芯片需求。所以这轮也会有一个投资人伙伴跟我们一起在芯片上做些探索。

主要就是这三个场景，会有一些长期合作的伙伴成为我们的投资人。

ZF： 你现在拿什么样的钱，有自己的边界吗？

郭人杰：前几轮我们会认为钱更多还是背书，或者就是钱本身。但从这轮往后，会更去看在场景上、在联动上，能实打实给我们助力的投资人。家庭机器人还在0到1的阶段，无论是软件交互、核心零部件还是场景，都有很大的合作空间。所以会更倾向于找优质的产业方，能够一起长期成长的伙伴。

ZF： 你们过去一年多团队规模变化挺大的吧？

郭人杰：去年这时候大概七十多人，现在两百多人了。走向量产之后，工程、品质、供应链、测试这些后端部门都建起来了。常态化应该在三百人左右，陆陆续续接近峰值，整个部门现在构建得比较齐全，包括销售。

ZF： 你在追觅的时候管过近千人的团队，但现在创业完全不一样，精力分配上前期应该很挣扎？

郭人杰：这就是前面跟你讲的，打破惯性非常重要的部分。挺难的。我记得在追觅一开始也是从零开始，后来管的每一个人都是自己证明能做更多事，然后一个一个部门长出来的。我知道怎么从几个人管起，但太久没经历之后，确实有点不适应。

这次是我非常深刻的一个教训。上来就建立了非常完善的管理机制，一套流程、考核体系，这是当时管1500人组织必须这么干的。但今天对一个几十人的组织关不关键呢？显然我今天复盘觉得不关键。怎么激发大家的创造力，让彼此之间互相学习、探讨，基于热爱去追求目标，这才是关键。

所以花了一些时间往这个方向调。现在公司以小股部队为作战单元，大家更多互相补位、讨论学习，而不是层层汇报。最近状态更好，是因为回到了当年那个状态，能跟大家有更多探讨，更多细节处的讨论。

ZF： 但现在很多模型厂商比较相信天才，觉得组织不重要。比如Kimi，据说完全没有任何汇报线。有一部分大模型厂商基本都是信天才的。但像字节或者阿里，他们还是信组织的。你现在站在哪边？

郭人杰：我整体是个兼听则明的人。首先我信天才，但不能完全信天才，因为我们做的是链路更长的事。今天迭代周期不可能像模型或者软件那么快，硬件迭代起码以两个月为维度，涉及后端品质、测试、量产，是非常完整的链路，前面还得备货、备料。

在偏模型和软件层，可以相信天才，学习Kimi、学习MiniMax。但硬件层，在关键决策点上，还是需要我们自己来做关键决策，因为只有我们知道这个公司的全链路长什么样子。你让一个天才来硬件行业，他首先得熟悉规则，不然大概率会干出公司要么缺货、要么断货。这是有概率发生的。

在偏预研、模型层和创新层，确实应该相信天才，而且天才已经发挥了极大价值。但在全链路里，还是要有更有经验的人在关键节点上把控。

ZF： 直接向你汇报的有几个人？

郭人杰：现在大概10个人左右。我指的汇报是什么？就是他们的出差需要我审批。但您可以看我门口的牌子，可以随时堵老板，我让产品部坐在门口，因为这是交互最多的部门。

ZF： 随时都可以堵你吗？

郭人杰：对，堵老板。我定期会跟很多员工一对一聊，我很相信一线才能看到真的问题。我甚至觉得公司的部门长，更多是在跨产品线拉通、经验复用、踩坑规避上发挥价值。我其实很希望跟每一个人具体聊问题，经常跟所有人聊，不抗拒跟任何人聊。

前段时间有个周末，我聊了所有满一年的员工。每个人聊得都超时，最后一个普遍聊完都是半夜两三点。有人等了我三四个小时。但非常感动，你会看到公司很多问题，但大家都以相对积极的心态给你讲出来。

我记了300多个问题在本子上，现在正在一条一条关闭。小到行政买零食不要老买辣条，大到大家对公司产品线投入的不理解。拉着公司几个核心的人讨论了四个晚上，再一条一条解决。现在飞书里还有90个待办，持续在思考。

ZF： 别人跟我说，有一次毛文超去跟张一鸣取经，问什么样的组织架构最好。张一鸣说，他觉得组织架构没有意义，核心最强的是因为汇报给他的-1很强，所以整个公司架构自然就会好。

郭人杰：您说得太有道理了。每个人有自己的管理方式，有的人擅长用组织形式去管理，有的人用愿景去驱动。我显然是用愿景驱动。每个人都有自己不一样的方式。

ZF： 你不是说做老板最大的功课，是要保持一定距离，甚至保留那个无情的角色。这是不是你最大的功课？因为你是一个非常能共情的人。

郭人杰：说太对了。这甚至是我给自己的人生命题。我共情能力很强，所以能成为一个好产品经理，能够感受到大家细微的需求。但这个共情能力很强，在管理公司的时候多少会有点挑战，因为我太能共情了。

今天确实做不到冷酷无情，但我能做到让自己结果导向。

这是第一重。但第二重我依然还不够。对于一个组织的一号位，他还是有很多感性的地方。所以我更多需要跟我配合的人，包括一些机制去满足这个。比方说，我不想跟大家argue的一些点，就设立为规则，触犯规则就别跟我说了。第二是财务、人力、法务这些底线部门，把公司每一分钱看得比自己的一分钱还重要。因为我实际上是个相对比较大条的人，所以希望这些部门能守住底线，那我相对空间就会大一点。

ZF： 现在你怎么招人？最看重哪些要素？

郭人杰：第一是学习能力。今天AI时代，没有什么行业之分、岗位之分。你真的很好奇一个岗位，用工具三天学不会，这很奇怪。所以这是非常重要的点。

第二是好奇心。这是长久能把事不断做到最好的动力。如果只是上班，很容易做到六七十就交差了。但有好奇心，就会特别想知道还能不能多一点，还能多一点。这个非常重要。

第三是责任心。毕竟是家公司，大家还是要为项目节点、产品交付、用户体验做到比较好的保障。

ZF： 特别好玩，我之前跟元庆聊过，他说你当时找到他是半夜三点坐在马桶上，看到他发了一个8分钟的视频，非常动人，是他在机器人行业做的一个过程。然后你就快速让HR去找。

郭人杰：对，那天两三点回家坐在马桶上刷朋友圈，发现发了元庆那条视频。点开一看，特别感人。我觉得他就满足我那几个标准：第一是学习，元庆岁数也不大，很多事都是自学的。第二是热爱，这个怎么看都能看出来。所以当时发给我们HR负责人，说这个人必须来，后来就把他请过来了。

ZF： 我感觉你们俩身上有一种相同的气质。他虽然是非常典型的理工男，但文字非常感性，能感受到他真的热爱机器人。

郭人杰：他真热爱。真实故事，

而且我们还不光从行业里招，甚至会从抖音上招手搓团队。因为对我来讲，热爱、学习能力，跟学历相关也不相关。今天你看中国最成功的创业者，要按学历筛选，很多人可能都没法成功。但这个东西是可以脱钩的。人家在没有钱、没有装备、没有场地、没有资源的情况下，就能做出好东西。

前天周日晚上去看他们，三个人，我们把整个小团队一起挖过来了。在一个空间里，全部都是自己的手作设备，非常快的速度在创新，缺人就自己学，用AI工具自己学，没有任何壁垒，没有任何抱怨，就干。所以还是学习能力、热爱和责任心，这个是我今天比较相信的三个东西。

ZF： 最后一个问题。我发现你身上，从学业经历到早期经历，为什么公平正义、利他，是你非常看重的事情？

郭人杰：因为我从小经历里有很多人帮助过我。所以我从原生会认为，如果你能够帮助到其他人，你是可以点亮其他人的。如果没有这么多人的支持，很有可能我今天不长成这个样子。

所以我会觉得，今天做的产品，包括为什么叫乐享科技，这个名字没那么高大上。但这就是我自己，我就希望创造的每一个产品，都是让这个世界或者每个家庭里面多一份温暖和快乐。我没有去做那些宏大的需求，都是那种真的在家里让大家连接感更强一点、温暖更多一点。但它就是真实的用户价值。

但还有很重要的点，我为什么会在乎正义、公平。因为对我来说，人跟人的差异没有那么大。我比较信奉的人生信仰是聪明、勤奋、迭代快，这个会让一个人变得完全不一样，会改变你的命运和人生。所以我希望这种价值观能够激励影响更多的人。任何时候你都有可能改变自己的人生，这个很重要。

这个不光是个人，国家也一样。今天中国花30年走别人300年的路，聪明、勤奋、迭代快。就是这样。没有人说单一靠每天工作时间长一点就能赢，这不是，这是聪明、勤奋、迭代快。迭代快是个意愿问题，你要在单位时间里面多高频次地去测试、去迭代、去向前走。你比别人在单位时间里轮次更多，逻辑上就能找到更好的结果。这是我的世界观。今天从个体到国家的竞争，这个很有可能是一个很底层的事。所以希望更多人能在这个力量里面向前走。

ZF： 你是15岁上少年班，按道理你其实也是一个少年天才的逻辑，但你经常会说自己不是天才。

郭人杰：因为我觉得这是大家对我最大的误解。如果一个人没有见过我，单纯看报道，会觉得我15岁上少年班、二十几岁怎么样，是个非常精英主义的人。但实际上我完全不是，我一点都不相信这件事。

怎么说呢？一个人……我觉得精英只是守下限，完全不决定上限。上一个好学校、有一个好的朋友圈层，是你今天的下限。是你今天什么都不想干，靠这些关系，很有可能都有一个不错的社会生活。这是守下限的事。但你的上限从来不由这个事决定，你能成为一个什么样的人，不由这事决定。还是回到我说的，聪明、勤奋、迭代快，今天起点再低，你依然可以去做一个非常大的事情。

所以我不太用这种标准评价别人，更多还是希望看到那三个事：你是不是真的热爱这件事？你是不是真的有学习能力？不是说你已经在好的学校，是说你今天有没有展现出极强的学习能力？以及你今天是不是足够有责任心把这个事做好？

唯一有一个例外，就是最绝对顶尖领域的科学家，这个里面肯定跟背景学校、跟谁读过书有关系。但除此之外，大部分的事情还是回到前面讲的三点更重要。

ZF： 你是几岁开始对"天才"这个事祛魅的？

郭人杰：因为我从小就知道自己不是个天才，所以大家越叫我天才，我越对这个事祛魅。在追觅的时候，什么我又发明了这个、又搞了那个，我看起来都很奇怪，因为那显然不可能。我觉得这个东西确实是带了一些滤镜，因为我知道这个事是经历什么样的过程。我经历我们是怎么从泥地里一点一点做出来的，我甚至一个字一个字地去改这些东西。那是我真实的生活，就这么来的。

所以我今天的心理状态是，我们不是一个所谓的天才少年，更不是天才创业者。但我们有两个事，我不知道别人有没有。第一个是对这个事终局极致的信仰。我今天真的认为家庭里面每一个都会有一个小的机器人产品，成为一个新的终端形态。

第二个，我相信这个里面会诞生一家真正世界上最好的产品公司，是苹果这个级别的。这家公司一定在中国。我觉得我们有机会成为。这两个点是我今天相信的事情。哪怕知道自己没有大家讲的那么天才，但我相信这件事，而且我相信逻辑成立就可行。我也相信聪明、勤奋、迭代快。我们也不傻，足够勤奋，足够迭代快，大家还给了我们一些资源，那我们就有机会做成这件事

ZF： 行，好的，那本期就到这里，非常感谢郭总，我们下期见。

郭人杰：谢谢。