打赢机构治理与组织体系优化攻坚战

来源：市场资讯

（来源：国资报告）

编辑荐语

近期，《国资报告》杂志2026年第6期刊登了中建四局一公司党委书记、董事长夏小兵的署名文章《打赢机构治理与组织体系优化攻坚战新》，特此分享。

党的二十届四中全会指出，“‘十五五’时期经济社会发展必须坚持党的全面领导，坚持人民至上，坚持高质量发展，坚持全面深化改革，坚持有效市场和有为政府相结合”，为国有企业党的建设和改革发展指明了方向。中建四局一公司党委以深刻的自我革命精神，毫不动摇推进深化改革，坚决打赢机构治理与组织体系优化攻坚战。

聚焦总部赋能，筑牢管理支点，着力破解总部能力“虚化、弱化、空心化”难题

总部作为公司的“大脑”和“中枢”，其能力强弱直接决定改革成败和发展质量。围绕建强总部支点，中建四局一公司党委精准施策、靶向发力，推进总部部门职责边界不断优化，人员能力不断提升。

一是重构总部职能定位。中建四局一公司总部各部门按照“战略引领、资源统筹、管理监督、服务赋能”的定位，对总部职能进行系统性重塑，明确哪些权力必须收归公司，哪些职能可以前置下沉。督促分公司要在公司的授权和监督下，切实履行好对项目的支持、服务、监督和保障职责，确保每一项指令、每一个流程都能在项目一线得到有效执行，实现管理的“无缝衔接”和“平稳过渡”。

二是配强配齐两级机关人员。结合关键岗位人才盘点和精准画像，把适合的人放到适合的位置。优先选拔在项目管理、成本控制、商务谈判、财务风控等方面有专长、有实绩的复合型人才进入班子，优化两级班子的专业结构和能力结构，推动领导班子从“事务型”向“经营型”“价值创造型”转变。坚定不移推进项目经理能力提升工程，选优配强“铁三角”，作为两级机关的后备人才。对机电安装业务进行重组，在两级班子中充实机电管理领导人员，推进领导干部业务多元化。

三是实现从“后台管控”到“中前台赋能”的身份转变。坚决贯彻“直管项目直接干、Ⅰ类分公司帮着干、Ⅱ类分公司带着干”的总部职能定位，确保“三个一”（一个项目、一个经理、一本账）管理要求在项目部落地。把EPC总承包管理能力建设作为当前工作的重中之重，聚焦F+EPC、F+EPC+O工程总承包模式，以现有设计团队为基础，实行设计管理人员派驻制，强化对项目的支撑赋能，推进设计、采购、施工高效衔接与深度融合，锤炼全过程设计管理能力、全要素供应链管理能力、全专业工程管理能力。加快机电业务职能和体系建设，实现土建和安装无缝衔接，持续放大安装业务效益的“乘数效应”。

紧盯营收目标，拓展业务赛道，稳固企业高质量发展基本盘

效益是企业生存之本，效率是企业发展之基。中建四局一公司党委把“人均营收不低于600万元”作为一道“硬杠杠”，作为检验组织优化成效的“试金石”，拿出硬招、实招，守牢企业健康生存、持续发展的“生命线”。

一是坚决推行“以效定编、以绩定薪”的刚性约束。人力资源是最宝贵的资源，决不能成为最昂贵的成本。中建四局一公司党委围绕“理顺管理体系，破解三级机构低效运转难题”这一目标，快速稳妥完成降级机构人员的优化配置和分流安置工作，确保机构减下去、效率提上来。建立编制与效益、业绩强挂钩的动态管理机制，对于长期低效、亏损的单位和项目，坚决压缩编制甚至撤并。在薪酬分配上，彻底打破“大锅饭”，向创造价值的关键岗位、骨干人才倾斜，真正实现“干好干坏不一样”“干多干少不一样”，激发每一位员工的潜能和活力。

二是全力推动项目管理从“粗放式”向“精益化”转变。人均效能的提升，根基在项目。中建四局一公司党委组织制定大履约管理组织体系优化方案，强化项目全链条、全过程、全专业统筹的协同管理与集成能力，推进项管中心、招采管理部、商务管理部协同联动，用好管理模型，强化标前策划、过程管控和竣工结算三大环节，提升项目履约管理水平和价值创造水平。优化施工组织，提高机械设备和周转材料的利用率，加快项目周转速度。严控非生产性开支，压降管理成本，把每一分钱都花在刀刃上。大力开展工业化、智能化、模块化施工的应用尝试，规模化推广装配式建筑技术体系，通过技术进步、工艺革新、智慧工地建设等手段，提升劳动生产率，实现降本增效。

三是构建覆盖全员、全过程、全要素的效能监控与评价体系。人均效能低、效率成本高，是目前机构低效运转的重要表现，也是近年来中建四局一公司党委一直在下决心破解的重大课题。中建四局一公司党委建立公司、分公司、项目部三级联动的效能监控机制。不仅关注营收、利润等结果性指标，更关注合同质量、结算进度、收款效率、成本控制等过程性指标。定期发布排行榜，对效能持续低下的单位和项目负责人进行约谈、督导，直至采取组织措施。将人均效能指标纳入各级领导班子和领导干部的年度绩效考核，实行“一票否决”，充分发挥“效能导向”的鲜明指挥棒作用。

推进机构调整，优化组织形态，坚决种好分类治理的“责任田”

中建四局一公司党委以机构分类治理为契机，将3家发展较慢的分支机构调整为Ⅱ类分公司，实现组织形态向扁平化、敏捷化、精益化方向转变，压缩管理层级，减少决策链条，让听得见炮声的人呼唤炮火，让组织资源更高效地配置到价值创造的一线。

一是深刻理解“角色之变”，实现从“责任主体”到“派出机构”的根本性转变。将Ⅱ类分公司定位为公司派出机构，不再作为“法人管项目”的责任主体，相应的管理责任上移至公司本部承担。分公司核心职能从过去相对独立的“经营中心”“管理中心”，转变为在公司统一战略和授权体系下的市场前沿哨所和项目履约执行平台。倒逼低效无效机构彻底摒弃“等靠要”思想，牢固树立“一盘棋”意识，主动将自身工作融入公司整体运营大局，当好市场拓展和项目履约的“先锋队”和“桥头堡”。

二是要严格执行“编制之限”，打赢“瘦身健体、提质增效”的攻坚战。合理调整机构规模体量和职能定位，重新梳理业务流程，科学设置内部部门和岗位；大力推行“扁平化”管理和“一岗多责、一专多能”的管理模式，坚决拆庙撤岗，合并冗余职能。要通过“物理减负”，为分公司未来实现更敏捷、更高效的“化学增效”奠定坚实基础。

三是要精准落实“权责之界”，确保管理“不留真空、无缝衔接”。降级不是削弱管理，而是为了更精准、更高效地管理。在分公司管理责任上移的同时，进一步清晰界定公司与分公司之间的权责边界和授权范围，优化总部与Ⅰ类、Ⅱ类分公司和直管项目3种不同管理模式之间的职责边界、授权范围和业务流程，构建清晰高效的管理体系，确保管理“不留真空”“不挂空挡”。

树立鲜明导向，选强配优班子，坚决打造“敢打硬仗、能打胜仗”的实干型领导团队

班子强则企业强，领导硬则队伍硬。组织体系优化，对各级领导班子和领导干部的能力素质提出了新的更高要求。中建四局一公司党委坚持“实践、实干、实绩”的鲜明导向选拔配备干部，把最优秀的人才配置到改革第一线。

一是突出“战场选将”，优先选用“市场型、创效型”干部。市场是我们生存发展的生命线。班子成员，特别是各单位“一把手”，必须具有很强的市场意识和客户意识，要能把项目拿回来，还要能把项目干好、赚到钱。公司党委大胆起用那些在激烈的市场竞争中敢于拼杀、善于攻坚、业绩突出的干部，把他们放在关键领导岗位上。坚决破除论资排辈、平衡照顾的观念，让“以业绩论英雄、以贡献定升迁”成为常态。

二是要推动“年轻化、专业化”，大胆起用“新生代、创新型”干部。用活用好“1358”“1015”青年骨干人才库，让公开竞聘、轮岗交流成为常态；打破隐性台阶，大胆培养和使用“80后”“90后”年轻干部，注重从基层一线选拔表现优秀、业绩突出的年轻人才，给他们搭台子、压担子，让他们在改革发展的主战场、急难险重任务的第一线经受锻炼、增长才干，早日脱颖而出，确保改革发展后继有人、薪火相传。

三是严格“能上能下”，坚决调整“不作为、不匹配” 干部。班子不是养老岗，而是冲锋岗。对于不担当、不作为、不匹配，工作长期打不开局面，单位效能持续低下，职工群众意见较大的干部，无论资历多深、关系多硬，坚决予以调整。常态化开展正职“离任后发展评价”、副职OKR考核，聚焦核心指标，对连续靠后者坚决调整，形成“能上能下”的长效机制。要形成“无功便是过，平庸便是错”的问责氛围，让每一位领导干部都时刻保持赶考的状态和奋斗的姿态。

改革只有“进行时”、没有“完成时”。机构治理和组织体系优化不是小修小补的“物理变化”，而是一场触及根本、重塑基因的“化学反应”。中建四局一公司全体干部职工将一往无前、上下同欲、众志成城，坚决打赢这场事关全局、决定未来的攻坚战，推进企业朝着“粤港澳大湾区最具竞争力的工程总承包商”大步迈进！