广东
这些年见过太多老板在变革这件事上栽跟头。业务卡住了，焦虑上头，一拍桌子：挖个高手来！从行业头部高薪请个操盘手，履历光鲜，面试聊得热血沸腾，老板心里想的是"你来帮我动老员工、破旧规矩、搭新体系"，高管心里想的是"全权上岗、大刀阔斧、半年出成绩"。结果呢？三个月，最短的甚至六周，人就走了。钱花了，团队鸡飞狗跳，老员工怨声载道，老板更焦虑，转头又开始下一轮猎头brief——这是个典型的"救世主循环"，年营收10到50亿的成长型企业里，超70%的核心高管岗靠外部招聘，空降平均任期2.1年，内部提拔的能到4.7年。
我们陪客户做搭班子猎聘，看得太清楚了：空降高管80%以上撑不过一年，翻车从来不是能力问题，是预期从第一天就错位了。老板嘴上说"你来主导变革"，心里真实想法却是"老员工我不敢动，找个外人替我当恶人"；面试时蓝图画得飞起，公司的内部矛盾、流程混乱、老员工躺平全藏着掖着，等人家一进场才发现是泥潭。再加上新旧势力的软刀子——老员工薪资倒挂，心思全在"等他犯错"，拖延、推诿、暗中拆台，一点点耗光高管的权威。最要命的是老板自己的路径依赖：请人来搞变革，真到执行又忍不住念叨"我以前一句话搞定的事你怎么搞这么复杂"，既要新东西又要守老打法，高管越专业越跟老板拧巴。
所以现在的做法，是先入企、先调研、先跟老板对于业务的核心矛盾以及高管需要承担的核心任务聊透，再去人才库筛人。变革能不能成，不在于那个空降的人多牛，而在于他进场之前，这个班子的土壤有没有被翻过一遍。
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